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第六卷 合理安排工作2（第1页）

第六卷　　合理安排工作（2）

如何正确行使职能

无论什么时候，当你分派任务时，应当按照以下四个步骤去做：

第一，陈述一遍问题：“詹，在几周以后，我必须作出一个关于价格的报表，但是我对那些计算方法看得是一头雾水，理不出一点头绪来。你能帮我把这些有关价格计算方法的术语翻译成浅显易懂的英文吗？”

第二，说出你所期望的结果。结果可能是一份报告或一个简单的解释，或是一套简易的图表，甚至就只是一个唯一的数字（就像你的资产价值或者你希望下半年要雇用的员工数量等这类问题的答案一样），尽可能清楚地告知你所期望的结果。

“我需要用短短的几段话来解释清楚我们几种作价方法有什么不同（如‘每单位’或‘每小时’的区别），以及哪种产品和哪种服务用哪种作价方法。如果对某种产品或服务有好几种简单的计算方法，你也可以告诉我。”

第三，限定你的要求。就像上面的例子中那样，对詹说明你不需要什么（比如对价格政策是否一直不变进行分析）。当然，你不必向詹列出一个详细的、你不需要他做的事情的清单，但是在你告诉詹你的要求之前一定要三思：如果你是接受任务的人，你如何理解你所说的话？如果你知道有些方法实在行不通，立即告诉詹。

第四，在你和詹结束谈话之前，让他告诉你他准备提供什么样的结果以及什么时候把结果给你。这样可能使你看起来既罗嗦又严厉，但这也是一次很必要的重复，看看你是否清楚地向下属传达了你的意思，而他也确实了解了你的要求。过了一段时间以后，对某些熟悉你的员工来说，你可能不必使用以上步骤，但是如果你确实想使你的下达任务更清楚更明确时，一定要确保你的员工对你的要求给出应有的、及时的反馈。

特殊情况

有时候，你可能自己都不能确定你的要求是什么。你可能就像闻到了某处有发臭的东西一样，隐约地知道某些地方出错了，但是你不能确定出错的地方和原因，在这样的情况下，你所委派的任务必须是模棱两可的。

“詹，我觉得这些计价方法看起来好像不太对劲，哪些地方不对劲我也说不准。好像我们对某种产品用了这种计价方法，而对另外一种相近的产品则换了一种完全不同的计价方法。我可能不能向上司解释清楚，或告诉客户它们有什么不同。如果你能搞得懂的话，给我解释一下好吗？”

如果你所得到的是不全面的信息或者是一个模糊的概念，你在分派任务时最好也粗略些。

实现无错管理的诀窍

有时候，有的员工不能清楚地向管理者传达信息。有些员工可能要经过多次的谈话，从这些冗长而详尽的谈话中你才能得到你所需要的答案，甚至可能到最后你都还不知道他们在说些什么。这些员工可能是想把他所做的一切都详尽地告诉你，所以在你和员工一开始谈话时，就要直接进入主题，确保他们像报道新闻的要求那样，回答出最基本的问题，即五个“hat）、什么时候（When）、为什么（Why）、在哪里（Where）。有了这个简单的公式，可以减少很多模糊不清的东西，避免浪费时间。

分配任务不恰当

错误案例

“卡提那，你是否已经告诉了乔治·穆妮娅，让他的老板抓点紧。”管理者向他的部门助理解释道，“他不能再推迟安装这个系统了，如果他们不能完成这项工作，我就去找一个能做的人来接替他。”

“对乔治提出那样的要求对他来说是不公平的。”卡提那反驳道，“你这是让他去对他的老板说：‘你没有做好工作。’这是下属员工们很难做到的事。如果你因此而找新人来接替他，乔治将会倍受责备的。而且我们与他们公司的合作项目这么多，从长远来看，如果你亲自出面去告诉他的老板，协商解决，如果合作成功，乔治将会对你的行为感激不尽，这对你才是有利的。”

案例分析

有些方面的工作是不适合委托分派的，譬如那些要求管理者行使全部权利和职责的工作。当管理者把这些工作委派给下属员工去做时，就会给下属员工造成这样的印象：这些工作任务不是很重要，不值得老板本人亲自出马。这种印象反过来会伤害到重要的客户，惹怒你的上司，或者让你的员工觉得你对待工作不严肃认真。在一些重大错误的情况下，任何一条这样的信息和后果都对你的事业是致命的。

弥补措施

你可以立即转变你和卡提那谈话的方向，让乔治去和他的老板谈谈，而是你亲自约见他的老板和他会谈。在这个会谈中，你应当准备好详尽的解释问题出在哪里，他安装的新系统的正在使用的方法等。如果你认为你的确不能得到你所希望的合作了，你也可以准备好找人来替代他。

如何正确行使职能

无论什么时候当你决定分配一项特别不容易做好的工作任务时（大多数这样的任务都不适合分配，而并不都是不容易做的），把自己置于你的下属员工的位置上想一想，问问自己会如何反应。如果你的老板让你去接受类似的工作，如果这是一项你感到棘手或者窘迫的工作，那么这也是一项你不应当让你自己的下属去做的工作。

按照下列清单来判断某项工作是否适合分派：

1。这项工作要求你的公司中处于某一特定级别的人物参加吗？

有些情况是当一个相对一般的工作或者甚至有时一些琐屑的小事却要求某一特定级别的人物的参加——通常是因为参加交易的对方的人物的级别是特定的。当你正在应酬一个重要的或者有很大影响、举足轻重的客户时，当你正在和某位在你的公司中级别相对高一点的人物一起工作时，当你正在与一位你的供货方的经历共同解决一个问题时，当你正在与新闻媒体届的人打交道时——这些都是你必须亲自参与的场合，因为你是一名管理者。

在类似的情况中，你个人的参与会让对方觉得你把他们看得很重要，他们的身份与地位足以值得你亲自大驾光临。这仅仅是一个身份高低的事吗？抑或是虚荣心在作崇？答案几乎是肯定的，但是无论你在管理层内部是多么平易近人，在其他场合承认身份的尊卑和地位的高低也同样是很重要的。这不是阿臾奉承，也不是拍别人的马屁，这是对对方职位和权利尊重的标志，也是你对你们之间的事业合作成功的重要性的重视。

2。这项工作对公司或直接从事这项工作的员工有很大的风险吗？

当你正提出一个你知道在你的管理层中不会受到欢迎的建议时，当你向你的上司汇报不好的消息时，当你一定要做出你根本不敢保证你的员工能取得成绩时，当你第二次和一位你以前没有合作成功的客户又建立合作关系时——这些情况都要求你必须亲自出马，身先士卒。

管理者的部分职责就是为他的工作团队提供一个良好的工作环境。这个环境足以使他的员工勇于承担任何风险。任何试图提高你的团队生产效率或者改进工作程序的尝试都会带有一定的风险。没有一个鼓励员工承担合理风险的工作环境，你将永远不会有所进步。但是为了为你的工作团队创造一个安全的避风港，你必须准备接受来自各方面的批评，迎接任何对你的团队提出的挑战。如果你向你的下属员工分派风险较大的工作任务，那么你就像一位稳坐中军帐的将军，当你的部队在前线奋勇杀敌，浴血奋战，坚守阵地时，你却被警卫员保护得很好，远离危险。相反，你应当身先士卒，冲锋在前，带领他们冲锋陷阵——决不要派你的部队去打一场你本人不参加的战斗。

那项工作涉及到给你的下属直接提出指导意见吗？