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第一卷 革新技术（第5页）

充分利用内行人的观点，尽可能多地与他们讨论讨论。这个管理者看来是很好地把握住了这一点。他在会议之后就开始询问舍丽娜的想法。他可能知道，也可能不知道他的要求是什么，但是如果他知道他的要求，并且能够解释出来的话，对别的管理者来说是大有裨益的。因此，和别的经理多讨论讨论，尤其是与那些主管着和你相似工作团队的管理者，这将有助于你对新系统有一个更清晰的认识。

集中注意那些对你和你的团队来说都很重要的特性。大多数人有时候都会陷入这样一个陷阱：当你买某样东西时，只是因为你听说了关于对这件商品普遍的称赞和推荐。这种购物的做法可以归纳为这样一种逻辑：“如果这对别人来说足够好的话，对我来说也肯定差不了。”如果你是以这样的一种逻辑来为人处事的话，那么你一开始便落后一步了——让别人来替你做出了决定。千万不要那样做，挑选出那些对你的团队有重要作用的特性，然后着重研究这些方面。

如果有必要的话，和其他的管理者建立合作关系，以便得到你想要的技术。在大多数情况下，单个的工作团队都没有实力支持和反对某一项技术，更不用说指出该技术会有哪些特性了。在这种情况下，特别重要的一点就是，团队管理者们要经常交流对新技术的看法。直到大家对是否需要该技术或者该技术有什么样的好处等方面达成共识时，才能对它作出明智的决定。这种方式尽管不能完全保证你和你的同事们得到你们想要的东西，但是毫无疑问大大增强了得到的可能性。

特殊情况

没有特殊情况。看看上面的案例分析里讲到的那种作法的弊端你就会明白了。很难想象让别人来替你或你的团队来决定是否采用新技术的作法有何优点可言。

实现无错管理诀窍

很多管理者对新技术感到不安，或许你就是其中之一。一方面，你不想拒绝新的技术，但同时你也不愿意简单地对新技术说“同意”。在你看起来最简单的方法就是找一个你信赖的人，然后在他们的评价的基础上做出你的决定。

但是不要这么做。技术的重要性正在日益凸现，舍丽娜可能最关心的是新系统的数据传输速度，因为这关系到她的很多利益，例如，从电视电话会议的成功组织到有效使用网络的能力，再到把报告远距离传输到洛杉矶等等服务上她都需要提高数据传输速度，而你却不一定。如果盲目匆忙地下结论，你可能会长期的陷入不断进行系统维护的泥潭中从而不能有效地工作。现在你可能已经认识到了这一点，要废弃不完善的技术比没有安装的时候要难得多。

向别人学习的机会从来不嫌多，但做决定的时候一定要由你亲自来做出。

不考虑负面影响

错误案例

杰克：“但是，我们不一定保证新软件能产生像你所想象的那样好的结果。我们可以在安装以后，培训相关人员，然后给你提供技术支持，直到你们学会使用它。但我们真的不能向你保证它发挥像你想象的那样的作用。”

管理者：“我明白，杰克，但这种版本的组件是我们领域中最热门。你知道我们是多么希望站在科技的最前沿啊！——这就是科技的最前沿。”

杰克：“你不想再等等吗？等到你确信新的机器和网络软件将良好的运行的时候？”

管理者：“我们虽然在安装上还有些问题，杰克，但是我认为到你把新软件拿来的时候，我们肯定会成功地解决这些问题了。就像我说过的一样，我不想错过任何出现在该领域的新技术。”

案例分析

新技术通常都会引起混乱，同时它也会给你带来你所期待的收益。新技术并不一定必然意味着它产生的收益能超过它的成本以及它所带来的负面问题。它除了通常会给你带来“赞成新技术”的美誉之外，还会导致你们采纳一些并没有多大用处的技术，可能会使你的工作团队不知所措。在大家还没有完全吸收已有的技术之前，有时用了新技术，还会影响工作团队的生产效率。

弥补措施

很简单，转变一下观念就行了。假设你是在匆忙之中处理这件事的，杰克正要离开的时候，你叫住了他。

管理者：“等一下可以吗？”

杰克：“当然可以，你想在采用之前再等等看吗？”

管理者：“是的，我想没那么快采用的必要。这项技术看起来确实对我们有很大帮助，我们也确实需要跟上新技术发展的步伐。有没有方法让我们的一两位员工先试一试，看看他们觉得如何？”

管理者：“我想‘微软工具’这套软件……”

杰克：“我们跟他们的人预订好，然后你们的人跟我的人一块儿去看看，好吗？”

管理者：“杰克，这可真是个绝妙的主意。你能告诉我什么时候吗?”

注意：这位管理者并没有简单放弃自己的想法，然后就决定不要这套软件了。相反，在他下定决心之前，他决定收集有关该软件的更多更好的信息。

如何正确行使职能

就像上一个案例所建议的那样，是否采用一条新技术关键在于你是否找到了必须采用它的理由。有些管理人员在对待新技术问题上，可能更容易发现新技术带来的美好的前景，而忽视了新技术的不足。如果你属于这类管理人员的话，关注以下几个问题：

客观地回顾一下，过去几年内新技术是如何影响你们工作团队的工作业绩的。这可能会比较麻烦，但这正是你需要重新审视新技术带来的收益的时候了。假如在过去的几年中，你已经在你们团队里采用了为数众多的新技术，那么看一看每次实行的结果，问问你自己究竟从中得到了多少收益。“它原本能够可以起很大作用的，但是我们的员工没有正确地使用它。”这是一个逃避问题的借口。这种情况仍然应该算作是采用新技术失败了的案例。就像本章下几个案例将会指出的那样，技术资源和人力资源必须有效的融合在一起，否则就达不到预期的效果。

不要担心征求你的员工们的意见，不管他们是否热衷于新技术，还是对新技术怀有恐惧感，问问他们对这项多次采用的新技术的看法如何？更重要的是——这项多次采用的新技术是如何帮助他们改进工作的，尤其是新技术是否为他们提高了生产能力？

尽管将来不会是过去简单的翻版，但是如果一项技术过去在工作团队中实行得不是很成功的话，那通常也能够预测将来新技术的采用会取得什么样的效果，反之亦然。如果过去对新技术采用获得了成功，将来在采用新技术的成功性就会大得多。

找一个你信得过的人，这个人对技术持有谨慎的态度，让他或她成为一个“吹毛求疵”的爱挑剔的人。在你的工作团队里，或者其他的组织里，或者在向你们提供技术支持的那个公司内部，找出这样的一个人。如果有必要的话，也可以在其他组织当中征求。你需要这么一位人才，他的判断值得你信赖，他能够对新技术提出各种各样棘手的问题。同时你也需要下定决心，不管他或她与你的分歧有多大，你都要对他们的判断给予足够的重视。

如果有可能的话，让整个工作团队或者团队中的几个重要的成员和你一起做出集体决定。这就要求你有一个比较成熟的团队，同时，对作为管理者的你来说，也必须比较成熟和理智。不过这一点还是能够实现的。团队员工们对新技术越精通，他们就越能帮助你决定什么样的新技术能带来最大的收益。他们是最终使用新技术的人，因而他们对新技术的工作顺利与否有密切的利害关系。一旦他们认识到了这一点，他们就会带着很高的积极性来帮你作出最佳的选择。

特殊情况

如果在过去你对新技术的评价是正确的，或者如果你的工作团队对新技术的了解和运用得非常好，也许你会觉得你不需要对新技术的采用这么谨慎。但是，有时尽管这两个“如果”都实现了，但两个“如果”后面都付入了很大的代价，那么在你作出决定之前，你最好还是多花点时间对新技术作一番详细的评价。

实现无错管理的诀窍