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第一卷 革新技术（第4页）

注意，管理者不是简单地告诉他的员工们去大胆地对新的工作进行尝试，他很巧妙地让他们向他进行详细的解释。然后他才能够对他们的做法是不是值得冒险做出明智的决定。如果这项变动听起来太冒险了，也许他们能够再想出另一个成功的希望更大的实验。

如何正确行使职能

我们这些在公司工作了很长时间的大部分人都学会了电脑以及大部分其他的技术，在这样的工作环境里，高科技被高度集中地使用。这些设备都是别人购买回来的，找别人来安装，让别人教会我们使用，然后我们就按照他们所说的操作。尽管我们常常会做出些打擦边球的事，但是对这些新技术进行试验是严格禁止的。

时代已经发生了变化。你的团队中可能有一两个员工，他们比当时给你们安装这项设备的人懂得更多，这些员工对如何使用新技术都有自己独到的见解，但是他们也会常常用这些新技术做实验，那么，如何帮助他们把想法变成现实呢？下面给出一些建议，记住，这些建议是假设你的技术是以电脑为基础的，但它对别的方面的技术也是有借鉴意义的。

确保你团队中每一位员工都了解对工作做后续准备的重要性。如果所有的技术都涉及到电脑的应用，确保每位员工对所有的程序、文件都留有备份，以及每位员工都对他的工作做定期的检查。这个“定期”应该是多大的频率呢？对大多数人来说，至少是他们一般认为的期限的两倍。当然，对其他的技术（电脑以外的）也需要做这些后续准备工作。

确保每个团队的成员了解每项程序如何运作和如何得心应手地应用新技术。首先应该从培训着手。无论什么时候，当你的团队得到新的或升级版的程序时，给他们提供配套的培训。大多数人都有这样的体验：懂得一点这些软件对他们从事的工作一些知识后，就觉得自己已经学得差不多了，够用了，也就不再深入学习了。不要鼓励这种做法。要鼓励他们浏览一下软件的帮助栏，看看还有哪些功能他们还没有使用到；鼓励他们尝试着使用这些功能，大多数文字处理软件都有一些扩展功能。这些丰富的知识可能会帮助个人或者一个工作团队把软件使用得得心应手，更适合他们的工作。

如果你想尝试做一些改动，又要保证不出现问题，那么让团队中的每位成员都应用这套软件，鼓励每位员工尝试着做出一些简单的变动；或者你可以让一个团队从事这项改动，但是让一个人来拿主意。能够提出意见的人能够有不同层次的技能和创造力，拿主意的人必须对软件的性能和改动后的影响有深入地了解。对所有的工作项目来说，不必都要同一个人来负责。如果有几个人都掌握了这项技能，那就最好不过了。但是对于一套软件来说你必须确保只有一个人对改动的成功与否负总责。

无论改动多大或无论多小，一定要确保你所有的员工都对这项试验给予全力支持，不打折扣。鼓励你的员工告诉你任何必须的变动，或者如果你有一些精通技术的员工，你可以允许他们做出自己的改动。记住，技术只是一种工具，而不应该喧宾夺主，让它阻碍你的工作。

特殊情况

只有当你的工作团队还没有接触过电脑时才有例外。不管如何，管理者都应该鼓励员工把新技术应用到最大地提高工作效率的程度上来。

实现无错管理的窍门

你和你的员工们都必须了解如何应用技术以及技术有哪些优点和缺点，你们还必须了解如何在不引起新的问题的前提下，对软件系统进行修改以提高它的有用性。如何实现这一点呢？

很不容易。

你团队中可能有些技术“发烧友”——对技术过于着迷，他们花大部分时间来研究技术本身。而另外一些人对于技术的态度却非常消极，只要学会能够把工作完成的那几项功能就很满足了。你当然不希望员工只钻于技术而不顾业务，也不希望员工对学习新技术毫不感兴趣。

为了实现我们所想的目标，我们可以利用这一点：鼓励那些有技术倾向的员工和那些对技术不感兴趣的人在一起工作。不要鼓励“发烧友”们像以前那样只关注技术的发展，相反，让他们讨论那些对技术不感兴趣的人在工作中遇到的技术问题。大多数情况下，技术“发烧友”都能够告诉那些对技术不感兴趣的人一些解决问题的快捷方法。而有时候，技术“发烧友”们也会从其他人那里获得启发从而做出重要的改动，以帮助所有的人都能高效的工作。

所以，你创造了这样一个工作环境，它使那些技术“发烧友”把主要精力投向工作本身，而不是关注技术，但是又鼓励了那些非技术迷们学更多的技术知识。通过这个方法，你也就达到了你的目的，实现了员工们都能有所进步。

不主动选择技术

错误案例

舍丽娜：“嗨，你不愿意跟我们一块儿去看看我们准备安装的新电话系统的演示了吗？”

管理者：“不，舍丽娜，我想让你们这些人去就行了。假如你们觉得那里运行得不错的话，我们这里也不会差到哪里去。”

舍丽娜：“你知道，我们确实想听一听你的意见，大家所处的位置不一样，你得出的结论或许跟我们的不太一样。”

管理者：“多谢了！我十分感激你们这么看中我，舍丽娜。我非常想知道你对新系统的看法，而且你的评价对我来说已经足够了。”

案例分析

首先，之所以说这是一个错误，其最重要的原因是：正如舍丽娜所说到的，每个工作团队的工作都有差异。也许这个系统对别的公司来说毫无益处，但对你的工作团队来说，或许是不可缺少、大有用处的，反之亦然。第二个原因同样重要：你不仅需要从讨论中学到东西，你还应该参加进去。让别人来决定你应该采用什么技术，其后果或者是你获得了一个十分陌生的系统，你的员工也掌握不了；或者是你放弃了某项技术。尽管你的工作团队可能比任何人都更迫切地需要它。

弥补措施

赶紧拿起外套，赶上舍丽娜，告诉她你改变主意了，并再一次感谢她跟你说了这么多。

如何正确行使职能

让我们听一听这两位刚从会议室走出来的经理的对话：

“那么，”舍丽娜说，“你认为如何？”

“坦白的说，我还是不太清楚。不知道我这样理解是不是正确：这种系统比我们现行的系统有一个更方便快速的拨号盘。”

“我也不太肯定。快速拨号对你们来说很重要吗？”

“我们团队中大约有三个人可能会用得上。我需要更多的有关这方面得信息。另外，我对他们的系统是否比我们的具有更快的数据传递速度不太确定。你还有什么关心的事吗？”

“你一定不相信，关于数据传递方面的信息，他们有的我们都有了。跟我一块儿去看看吧……”

从以上简短的对话中，我们可以推断出什么结论呢？

获得新技术最基本的信息。经过再三考虑，管理者决定自己去参加演示会，这是一个非常明智的决定，这使得他有机会亲自看看这套系统究竟是如何运行的，听一听系统的音质，了解了解系统的制作材料。现在最重要的是，他对新系统已经有了足够的了解，这使得他能够从容不迫地跟别的经理讨论这个问题。

顺便提一句，在这里你应当注意的是，即使他决定不使用这个系统了，他也能够清楚地知道为什么。如果有人试图说服他的话，他也能够有效地反驳这种建议：“看看，不管其他部分的性能可能有多么好，但是要把钱花在没有更快的数据传输率的系统上，怎么也说不过去。”