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第一卷 革新技术（第3页）

“目前为止还不想，让我们谈谈我们的硬件设施吧。我常常听到非常可怕的事。例如，好多有用的数据丢失了，不得不用手工重新录入一遍。我们可没时间那样做。”

“是的，这种不幸的事在以前确实发生过。我们的一个承造商就因为没有经验出现过类似错误，我们立即派人协助他改正他们的错误做法。现在我们已经好几个月没有出现过什么问题了。”

“行。让我再考虑考虑。再让我们谈谈你们的软件吧。如果我们现在没有这套软件的话，会对我们的工作有什么不好的影响呢？”

注意：这位管理者不是简单地从“否定”转移到“肯定”，而是先从“否定”转移到了“提出正确的问题”。

如何正确行使职能

是否采用一条新技术关键在于你是否找到了必须采用它的理由。有些管理人员对于新技术可能会比较关注采用新技术带来的问题，而不是它能否带来收益。如果你是这种人，你应该看看以下几点建议：

看一看，如果你的工作团队缺少新技术，将会在哪些方面和怎样使你的团队落伍？你可以通过以下三种有效的方法来帮助你得出答案：

1．阅读一些在你的工作领域中涉及到新技术的杂志和期刊。

2．和其他尝试过这种新技术的管理人员谈一谈。问问他们是如何看待新技术的？从中得到了什么结果？如果你能参加有这些人加盟的团队或协会，那就加入吧。如果你有机会参加一两个有他们参加的有关讨论新技术的会议，那你也就参加吧。

3．最重要的一点，同时也是上述建议的基础，就是要不断地找到你所在团队的工作中的问题和瓶颈（发展障碍），手工纪录和补救信息是不是效率太低？复制信息会不会出现错误？

给你的团队建立一张新技术表格，这样当你在阅读期刊或者跟别人谈论关于新技术的话题时，你就会知道你的工作团队的优劣所在。

如果你对新技术的评价不是很在行，找一个你信赖的人，然后跟他讨论一下。这个人可能是你工作团队的一员，也可能是某个为你们服务的公司的成员，这个公司与新技术有密切的联系。尽可能地找到提供正确信息的人，这样，如果这个人所做的评价跟你做出的结论完全不同时，你至少会愿意再听听别人的意见。

注意：你不能让别人来完全代替你对新技术的评价。尽管这个人的评价可能会比你深入的多，也专业得多，你也不要把最终的决定权交给别人。因为他对你的团队的情况并不了解，也许这个评价会不适合你的团队。

如果一项新技术看起来很有发展前途，但同时你有没有十足的把握，这时你可以在采用之前进行一段时间的试验。这可能会比较困难，但是如果没有其他的方法能够做出决定是否采用一项新技术时，你可以试一试。你可以让你们团队中的某个人或者某个工作团队对新技术试验几个星期，然后收集到他们的反馈信息。许多公司都允许客户在最终决定是否购买之前，可以对软件进行长达两个月的试用。这一点使得安排一个比较合情合理的测试变得相对容易些，你应该努力地去寻找这种机会，充分利用这种灵活性。

特殊情况

不了解新科技能为你带来什么利益就盲目拒绝的做法都不会让你受益。也许你的工作团队正在尝试吸收一两项新技术，在团队成员还没有充分掌握之前，可能就不会考虑再添加其他的新技术了。但是，作为管理者，你要明确表示，只要有机会，只要新技术能提高效率，或者在你的工作团队掌握了现在的技术时，你还会考虑采用新技术的。

实现无错管理的诀窍

技术，尤其是那些基于计算机和通信方面的技术变化和发展得非常迅速。当你安装上并开始运行时，它通常已被另一款新的改进版取代了。要决定几项发展中的科技中哪一项在明年或五年后更有用将变得非常困难。在这种条件下，你应该怎么做呢？你可以采取的最简单的和有效的方法就是建立一个人际关系网。这些人既懂你的事业，又能了解科技发展的动向。如果你能够通过公司或团队内的管理者来达到这个目的，那效果就更明显了。去拜访懂技术的人，看看他们怎么利用新技术的；请他们来拜访你，给你提提建议，说说在哪些方面新技术会给你带来帮助，然后，对他们的建议给予足够的重视。

假如这本书是十年前写成的，我们很少会提及新技术。假如这本书是五年前写的，我们会建议你注意一下技术问题。但是，在当今社会，技术对于提高效率、有效工作正变得越来越重要。不管你怎么做，一定要跟上新技术发展的步伐。

不支持全面革新

错误案例

苏伦：“嘿，老板，我们已经找到了一种修改我们的数据库的方法，如果这样做我们就可以把高昂的费用大量降低下来。”

管理者：“苏伦，这个方法听起来很合理，但是你这样会让我们把现在使用的硬盘格式化。”

苏伦：“不是全部都要格式化，不需要那样做。迈特已经把需要作改动的地方找出来了，并且阿森诺依·华盛布恩已经答应为我们运行这套程序了。”

管理者：“慢着，为什么以前从来没有对我提起过呢？”

苏伦很明显吃了一惊：“天哪，你对我们的这种做法还有别的意见呀。我们只是想试图把我们的系统变得对我们更有用。”

管理者：“就像我刚才说过的，苏伦，这是一个合理的方法，但是我并不喜欢你们的做法。为什么你不让迈特找我，让他给我解释清楚呢？如果听起来真的很有用的话，我就写一份书面的要求，让那些安装人员来决定是否应该修改。”

案例分析

这个简短的案例实际上提出了有关员工和技术的三个不同的问题。

1．员工们应当应用他们未经允许使用的技术吗？

2．员工们是否应该允许对新技术做实验性的应用，以看看他们是否能够成功地运行？

3．员工们是否应该尝试着让技术更适合他们的工作？

前两个问题的答案很明显，肯定是不可以。那么为什么管理者的做法是错的呢？管理者实际上是在对前两个问题说“不”啊。是的，但是，由于他说的“不”让他也对最后一个问题做出了否定的回答——而最后一个问题与前两个相比，是完全不同的问题。确实，他说过如果这些变动是可行的话他会提交一份书面的要求。但是如果这样做，无疑是要把整个变动推迟几个星期或数个月。而且几个月后再要团队中的员工重新学习修改过后的系统，也许会遇到更多的麻烦。

你一定要小心，不要让你的工作团队不按照计划好的方法来应用新技术。但是如果你不让他们尝试着应用新技术，那新技术对你来说一点用都派不上。

弥补措施

很简单——在苏伦离开你的办公室之前叫住他，或者打电话把他叫回来，像这样来修改你最后的那几句话：“就像我说的那样，苏伦，这个方法很合理——但是我们需要小心一点，我们运行它时不要产生新的问题。为什么你不让迈特找我来，这样他就能向我详细地解释一下你认为必须做的事是什么。如果听起来很有效果的话，就那么做吧，并且让阿森诺依·华盛布恩作出变动。然后让我们看看具体效果如何，完了再采取进一步措施。”