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第二部分 面试前和面试过程中应注意什么问题4（第1页）

第二部分面试前和面试过程中应注意什么问题（4）

一、评价中心的概念及特点

（一）什么是评价中心

评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中也包括了我们前面所介绍的个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心的最有特色的评价方法。评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常是将被测评者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法。

“评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。它包括对被评价者从事各种个体的和群体的活动中的观察。这种方法是系统的、有效的和可靠的。它使得人事工作者、职业顾问尤其是部门经理们能够决定哪些品质对于成功的工作表现是重要的，同时能够对人进行评价并识别出他们未来的潜能。”这是国外一些著名专家对评价中心的描述。由此可见，评价中心所评价的是人的未来潜能，它不但像其他测评方法那样能够从个体活动的角度进行评价，还能够从群体活动中对个体的行为进行评价。评价中心不但可以用于人员招聘选拔，还可以用在培训和职业生涯规划等工作中。

评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有公文处理练习（文件筐测验）、无领导小组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等等。这些方法的具体内容及操作我们将在后面详细介绍。

在评价中心中充当评价者的是由企业或其他招聘单位内部的高级管理人员和组织外部的专家共同组成的。一般来讲，在情境性的测评活动中，人力资源的专业人士和用人部门的负责人共同观察被测评者的表现，他们会根据各自的观察结果进行讨论得出对被评价者的意见。多位不同背景的评价者共同参与评价的过程可以使他们的专业知识和经验得到互补。人力资源的专业人士或者心理学家擅长对人的个性特征和潜能的理解和判断，他们会从专业角度对被测评者的行为进行分析；用人部门的负责任最了解任职者所工作的环境条件、从事的工作任务的内容、所面临的压力与挑战，因此他们对于什么样的任职者更能胜任特定的工作环境和任务有独到的见解。在评价中心中，评价者与被评价者的比例控制在平均一个评价者观察的被评价者数量不超过3个，例如，在上面提到的有8名被评价者的评价中心中，评价者的人数不少于3个。

评价中心的时间长短随着各种因素发生变化，例如，所招聘的职位、能够用在招聘上的时间和成本有多少，等等。在评价基层管理职位时，通常只需要1天的时间；对中高级管理者的评价则需要2至3天。当评价与训练活动结合时，该方案则需要5到6天。

（二）评价中心的特点

许多研究者和实际应用工作者都认为评价中心具有突出的特点，这些特点中有其他测评方法不可比拟的一些优点，同时也具有一定的局限性。

我们将评价中心的优点和缺点进行归纳，主要有以下方面：

1．评价中心的优点表现在下述几个方面

（1）评价中心综合使用了多种测评技术，由多个评价者进行评价，因此它提供了从不同的角度对被评价者的目标行为进行观察和评价的机会，能够得到大量的信息，从而能对被评价者进行较为可靠和有效的观察与评价。评价中心采取了多种测评的手段，综合了各种测评手段的优越之处，各种测评手段之间可以相互验证，如果从各种不同的测评手段中得出了被评价者在某方面较为一致的特征，就有助于做出较为明确的评价。对被评价者来说，也会增强选拔的公正性，因为他们要经历的是多个测评情境的考验。假设一个被测评者在第一个测验中由于紧张或其他原因没有发挥出正常的水平，而在后面的测验中由于他的情绪稳定下来表现得很好，会在一定程度上弥补自己先前的表现不足；反过来，如果一个被测评者侥幸通过了一项测验，但在其他测验中他的不足之处可能就会暴露无遗，他的缺点很难在多项测验中蒙过多位评价者的眼睛。

（2）评价中心多采取的情境性测评方法是一种动态的测评方法，在被评价者与其他人进行交往和解决问题的过程中，我们可以对其较复杂的行为进行评价。对实际行动的观察往往比被评价者的自陈更为准确有效。而且，在这些动态的测评当中，被评价者之间可以进行相互作用，在这种相互作用之中，被评价者的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于对其进行评价。

（3）评价中心所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作相关的情境。在这种情况下，被评价者的表现比较接近于真实的情况，并且在复杂的任务之下，被评价者也不易做出伪装。因而被评价者在情境性测验中的表现在实际工作中有较大的可迁移性，对被评价者未来的表现有较好的预测效果。在评价中心中更多测量了被评价者实际解决问题的能力，而不是他们的观念和知识。

2．评价中心的缺点主要表现在

（1）在评价中心技术所采用的情境性测验中，评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。并且这种测验形式由于其任务的复杂程度较高，任务的设计和实施中的控制也比较困难。

（2）评价中心的成本较高。首先，在时间上和空间上的要求较大；其次，评价中心技术对评价者的要求也较高，需要对评价者进行比较系统的培训；再次，所需的费用较高。

二、评价中心的起源与发展

评价中心最早起源于第一次和第二次世界大战中德国和英国军方对于军官的选拔。第一次世界大战期间，德国的军事心理学家采用多种评价程序对军官进行评定，这实际上是评价中心技术的前身。后来这种方法被带到了美国。第二次世界大战期间，在美国的部队中（特别是战略情报局）很流行这种评价方法，他们使用了小组讨论和情境模拟练习，用来选拔情报人员。二战结束后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。此后，该技术迅速在西方的企业中得到推广和运用。据统计，到20世纪80年代中后期为止，仅在美国就大约有3000多家企业、非赢利性组织和政府机构建立并使用着各种各样的评价中心技术。

开创在工业企业中使用评价中心技术的先河的是美国电报电话公司（AT&T）。1956年，该公司开发了“管理进步研究计划”，这是当时对管理者的职业开发所进行的规模最大、最全面的研究，它的目的是弄清楚在该公司中具备什么样特性的年轻雇员能够从公司中的低级职位不断提升到中级和高级的职位上工作。该评价工作从1956年一直持续到1960年，被评价的是受雇于该公司的几百名大学毕业生和非大学毕业生。心理学家和有经验的贝尔系统工作人员进行深入的探讨做出评价。公司将评价的报告封存起来，8年以后，将当时的评价报告与这段时间内的实际升迁情况进行对照。在被提升到中级管理岗位上的人当中，约有80％的当时的评价鉴定是正确的；在未被提升的人员当中，有90％左右在8年前就已经被预测到了。

西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现，由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15％；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35％；而通过评价中心测验选拔的，其正确性在70％以上。匹兹堡大学职业研究院的威廉·C·柏海姆调查了评价中心的研究项目后也指出，经过评价中心技术选拔的管理人员比仅仅凭主管人员判断而提拔的管理人员，其成功率要大2到3倍。从20世纪80年代以来，评价中心技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了初步的应用。

三、评价中心的内容

评价中心综合应用了各种人员测评技术，其中也包括了我们前面所介绍的面试和心理测验的方法，但这些方法并不是评价中心的主要组成部分。评价中心的一个重要的特征就是在情境性的测验中对被评价者的行为进行观察和评价。

情境性测评方法有各种各样不同的形式。其中最普遍使用的情境性测评方法的类型主要有无领导小组讨论、文件筐或公文处理测验、角色游戏、演讲、模拟面谈以及案例分析等等。有人粗略地统计了每一种类型的测评方法在评价中心中使用的比例，如下表所示：

（一）无领导小组讨论

无领导小组讨论是评价中心技术中经常采用的一种测评方法。其操作方式是给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一个小时左右的时间，让他们展开讨论以解决这个问题。被评价者的最佳数量一般是5到7人。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导者。当然在讨论的过程中一般会自发地产生领导。评价者并不参与讨论的过程，他们只是在讨论之前向被评价者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等等，至于怎样解决问题则完全由被评价者自己来决定。无领导小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力等等，同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点及风格。

这种方法我们将在本章第二节中详细介绍。

（二）文件筐（公文处理练习）

公文处理练习也称为“文件筐”，这是评价中心中最重要的测评方法之一。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。在这种测评方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。这种测评方法可以较好地反映被评价者在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策的能力以及领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和利用的能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等等。

这种方法我们将在本章第三节中详细介绍。