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5 团队动力 使个人和组织完美融洽（第1页）

5。团队动力:使个人和组织完美融洽

究竟怎样弥补个人的不成熟与正式组织的矛盾呢，阿吉里斯在他的团体动力思想中给出了明确的答案。

团体动力思想所指的团体是非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指在组织中相互发生作用的行为；情绪是指人们内在的、看不见的心理活动。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。

这三项要素中，“活动”指人们在工作和日常生活中的一切行为；“相互影响”指人在组织中相互发生作用的行为；“情绪”是人们内在的、看不见的心理活动，如态度、情感、意见、信念，但可从人的“活动”和“相互影响”中推知其活动、相互影响和情绪不是各自孤立的，而是密切相关的。其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。

团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性、感情及其互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱来。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条在河岸中流动的河流。它看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正个人的行为。

除了正式组织的目标外，团体还必须有它自己的目标以维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度追求正式组织的工作目标可能有损于团体行动的内聚性和效率。所以，领导者必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互信赖水平高的团体，在意见和感情的交流方面要好得多，问题明朗化，能找到各种解决办法，团体成员的满足度、激励和内聚力都较高。

团体虽然是非正式组织但并不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造着团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内部大部分的个体行为以及团体本身的绩效。团体结构变量包括哪些内容呢?主要包括：正式领导、角色、规范、地位、团体规模、团体构成。参与者除了领导者以外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与的程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权利和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。

团体作为一种非正式组织在规模上有什么要求呢?由于非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和作用。所以，基本团体以规模小为好，以便成员相互间能经常交往。为了完成工作任务和维持团体，团体以多大规模为好，曾有人作过多次研究。这些研究的结果大致如下:1．当一个团体的主要任务是做出高质量的复杂的决策时，最恰当的规模是七人至十二人，有一个正式的领导者；2．当一个团体的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由三至五人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；3．当一个团体既要做出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五至七人组成。

是什么原因导致了这种惰化效应呢?也许原因是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的分散。因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低对团体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。

工作团体中这种社会惰化效应对于组织行为学者来说，意义是重大的。如果管理人员想借助团体的力量，来强化士气和工作团队，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段。否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。正式组织有其程序和作业标准，而团体则有其规范。规范就是团体成员所期望的行为标准，是每个成员都必须遵守的。但团体规范并不规定其成员的全部活动，而只是规定团体对其成员的行为可以容忍和不能容忍的范围。团体规范可能是正式规定的，但大部分是非正式规定的。那些违反了团体规范的人常常由其同伴用各种方式来指出其错误，促使他重新遵循团体规范。这种非正式压力往往比管理当局用来使人们符合组织规则的官方制裁更为有力。由于团体规范大都是不成文的，团体的新成员是逐渐学会这些规范的。这些规范通常规定：一个人应该用多大的力气来干工作，对什么人应该友好，同管理当局应该合作到什么程度，是否应该革新等等。

个人特性与组织特点之间有着不可调和的矛盾。在很大程度上，正式组织为员工的发展设置了障碍，这也正是很多优秀员工从非常正式的大公司退出的原因所在。基于此种认识，阿吉里斯为管理者提供了一种解决这种矛盾的思路，利用团体这种非正式组织从中间起到缓和的作用，借此使得个人与正式组织之间达到完美融合。

经典案例:

案例1：

◎微软:刚柔结合的人本管理

检验机器所生产的产品，只需要一种标准就够了。而对企业用人来说，标准则完全不同。企业既要考虑到人才的互补性，又要考虑到人的能动性，既要考虑人事结构的完整，又要考虑实际需要。这些道理恐怕是很难用“不拘一格”两个字来形容的。

当代管理的趋势是什么?盖茨认为，将管理的“柔性”和“刚性”结合在一起的方法。盖茨明确地意识到，现代企业管理已逐步由以物为中心的刚性管理，走向以人为中心的柔性管理。企业要走向人本管理，第一步是学会尊重员工。

盖茨常常感叹：现在企业中的快乐员工越来越少，其根本原因就是管理者对员工缺乏应有的尊重。许多员工很努力地工作，却总是得不到老板或主管们的认同。在这种工作环境下的工作效率可想而知。

他认为，要办好一个企业，固然必须摆平自上而下的利益关系，让处于企业内部各个层次的人，在发挥自己在企业中作用的同时，有一个相应的回报。但是建立良好的劳资关系，取得相互尊重，享受人与人之间的温暖和快乐同样是企业管理的大事。从人性上说这是一种需要，从经济角度上讲，则更加有利于企业获得稳定的利润和长久的生存空间。

现代最新经济理论研究表明，经济系统的知识水平及人力素质已经成为生产函数的内在部分，而其外在的表现则受到人际关系的制约。

从某种意义上说，企业管理就是人际关系的总和。刚性的“哲商”制度管理和柔性的“和商”亲情管理各有所长，而历来重视人际关系的东方人常以赢得对方的尊重为追求的目标。

盖茨的管理控制经验就是试图将严格标准与情感投资相结合，他看到，在那些家族企业中，领导者总是努力做到以法服人，以情感人，把家和万事兴的家训推行到企业中去。在公司创造一种家庭式气氛，互相尊重。由此，他认为微软的经营管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有上上下下有感情，合作得好才能调动每个人的才能，发挥他的最大潜能。

在微软公司，工作应该是有趣的，充实的、让人激动的。这些都存在于人获得尊重的前提上。乐趣意味着挑战，也意味着工作的成长，自由与成就。如果你尊重别人，他们将会还你尊重，甚至会以责任来回报你。因此，如果员工因为责任而拥有对企业的一种使命感，他们必然会充满干劲。

美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中，阐述了人类生存五大需求层次理论，其中第四层就是地位和受人尊敬的需要，这是人类维护人格的起码要求。人与人之间的共同语言，只有建立在相互尊重的基础上，才能产生“你敬我一尺，我敬你一丈”的效应。

一本《第五项修炼》，给企业提供了超越混沌，走出杂乱，以人为尊，再造组织的指引。其实，懂得欣赏，既是一种享受，也是一项核心的修炼。这里所说的“欣赏”，有对他人能力和成就的欣赏，也有对自我超越的欣赏。人自赏容易，难能可贵的是懂得欣赏别人。一个组织，一个企业，学会了尊重别人，还只是迈出了人本管理的第一步。懂得相互欣赏，在欣赏中互相激励提高，则是建立人本氛围不可或缺的第二步。

从投入的角度看，所有的人都可以成为比尔·盖茨，只要这种投入的方向是正确的。从成功人的经验来看，每个人的生命不过是与周围的环境进行交易的过程，如果这个交易的过程好，那成功的几率就大。因此经营好一个人的工作和生活空间对一个人的事业成败至关重要。

盖茨指出，如果经营者只重视现在的劳动力，而忽略他们未来的发展布局，那经营者永远都在寻找劳动者，当然最后的结论是企业缺乏人才。

欣赏你的下属吧，千万不要吝惜你的语言。去真诚地赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。因为每一个人都希望得到称赞，希望能得到别人的承认。在人们的日常生活中，你会惊奇地发现，小小的关心和尊重会使你群众关系迥然不同。

假如你的同事或下属今天气色不好，情绪不高，你要是问候了他，表示你的关切，他会心存感激的。再推进一步，假如你的同事或下属感到你在真诚地欣赏他，他会以最大忠心和热忱来报答你和你的企业。

盖茨认为，对一个组织来说，感情留人、事业留人、待遇留人，这三点缺一不可，但感情更为重要。双方只有在感情上能融合沟通，公司员工才能对管理者有充分的信任，这是留住人才的最大前提，也是企业迈向人本管理的核心所在。

案例2：

◎福特汽车：从个独裁走向组织理集团

一个公司找到了一个有生命力的、又能持续维持或甚至能不断发展其活力的经理集团，就等于在自己的财源基础上种下一个永不枯竭的摇钱树那样幸运。解决了这一大问题，公司的生产、生意和其他一切问题都可以迎刃而解。这就是说，解决了这个问题，等于解决了最费心、最费钱、最伤脑筋的问题。经理集团之所以如此重要如此复杂，乃由于它像人的大脑和心脏一样，是一个商业组织的司令部和灵魂。

为了说明培养和管理经理的重要性及其复杂性，我们不妨从福特汽车公司的实际经验谈起。

福特汽车公司在要不要组织以及怎样组织一个精明的经理集团的问题上，经历了整整25年的曲折摸索和实验过程；在这个过程中，福特汽车公司从一个实力雄厚的公司逐渐成为困难重重的企业，甚至走到向崩溃的边缘，又从危险的关头逐渐转向兴隆。