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第一篇 60秒克服管理素质的弱点（第2页）

①对自己的任何行动都要充满自信。做事不要拖拉，不要拐弯抹角，那样只能使你白白浪费精力而于事无补。

②收集事实，下定决心，要以完全相信自己是正确的心愿发布你的命令。

③要重新检查你做出的决定，以便确定它们是不是正确和及时。

④分析别人做出的决定，如果你不能同意，你就要确认一下你不同意的理由是否是正确的。

⑤要通过研究别人的行动以及吸取他们成功或失败的教训来拓宽自己的视野。

⑥要心情愉快地承担起自己的全部责任。

⑦去做你不敢做的事情，从而得到做那件事的能力。

你或许不会拥有这么完美的管理者的素质，但只要你提高自己的综合素质，一分钟内改变管理的弱点就不再是空想，你就能够在管理者的位置上跳出最成功的舞蹈。

你必需知道的经理的角色

你是否真正理解经理的全部角色？如果你不了解经理人的所有职能，你如何成为一名能够称职的、能够迅速找出问题之所在的经理人呢？

我们在这里所讲的“经理”，是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。至于“角色”，就像著名学者明茨伯格在《管理工作的本质》一书中所解释的：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。”惟有清楚地了解经理的角色，才能迅速地改变作为管理者的弱点。

总经理们并不像人们通常认为的那种职能进行分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。经理要担任下列的角色：

（1）名义首脑角色

这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，很多时候必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些则是带有鼓舞人心的性质，但无疑全都是涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，经理的参与是法律所要求的，如签署某些文件；在另一些情况下，经理的参与被认为是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式，以便增加其意义和分量。

（2）领导者角色

经理作为一个组织的正式长官，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的聘用、培训、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至解雇。组织的基调通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理向企业注入了多少力量和远见，领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。这通常也是经理最重要的职能。

（3）联络者角色

与联络者的角色相关的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本组织同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他组织的经理互相访问或互通信息，同政府和其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。这样，经理就要为其组织和本人获得各种相关信息和利益，联络者的角色是如此重要，以至于许多经理人把大量的时间放在扮演这一角色的活动上了。

（4）信息接受者角色

经理一般通过内部业务、外部事件、分析报告等渠道获取信息，值得一提的是，各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质询等。作为一个经理人，你必须成为整个公司里信息接受最快、接受量最多的人物，使你能快速做出正确的决策。

（5）信息传播者角色

信息传播者的角色指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为有关事实的信息和有关价值标准的信息。经理向下属传播有关事实的信息或有关价值的信息，使属下了解情况，便于对他们的日常工作和决策的制定进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

（6）发言人角色

经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话；他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。经理的发言人角色要求他把信息传递给对组织有着重要影响的那一批人以及组织之外的公众。经理必须向他们传递有关本组织的计划、政策和成果的信息。此外，他只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。基于这两种理由，经理的信息必须是及时的。经理为了有效地代表组织说话，并获得组织以外的人的尊重，必须表明他所掌握的有关本组织和周围环境的信息是直至最近一分钟的最新情况。

在发言人的角色中，经理被要求在他所从事的行业中是一位专家。由于他的地位和所掌握的信息，经理的确也拥有他那行业中的许多知识，称得上是一个专家。因此，组织以外的各种人往往就他那行业中的一些问题征求他的意见。传播专业方面的信息显然只是总经理工作中的一小部分，可以看成是他那发言人角色的一个部分。但是，也有人把发言人角色中经理作为本行业专家而出现的那一部分角色单独列为专家角色。

（7）企业家角色

经理的企业家角色是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋予更为广阔的涵义。经济学家称之为企业家的人，强调的是开创一个新的组织的工作；而在这里，强调的是同现有的（以及新的）组织中，与有组织的变革有关的全部管理工作，也就是六十秒改变管理过程中所涉及的最重要的职能。

企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计阶段。

（8）故障排除者角色

经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。经理在“解决问题”时，可能是对一种不太严重的故障做出反应，但他也可能认为是他自愿地采取行动来避免一次严重故障，这在很大程度上取决于个人的看法和判断。

在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，并争取主动性优势。

（9）资源分配者角色

经理是资源的分配者，他首先要安排好自己的时间。经理的时间本身就是组织中最宝贵的资源之一。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付之实施。然后要做的是安排工作。即为其组织建立工作制度——要做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。这类决策涉及基本的资源分配，实质上就是安排他的下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。最后，要对重要决定的实施进行事先批准，这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。

（10）谈判者角色

公司不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的。这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于他是名义首脑，他的参加能增加谈判的可信性；作为发言人，他对外代表着他那组织的信息和价值标准；而最重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源，谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。

上面十种角色可以归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色，决策方面的角色。其实，观察经理的实际活动是很有意义的。工作有效的经理在分析自己的活动时，可以同经理的基本角色相对照，把基本角色当作一份核对清单，用来发现自己工作中的疏忽。

总经理是企业的总指挥，他的能力如何，直接影响着企业的发展。实际上，一个总经理就像一个乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时很吵闹，但通过指挥者的努力洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。但是，指挥的人手中是有作曲家所做的乐谱的，指挥者仅是解释乐谱的人而已。总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。这一特殊的身份就要求总经理在企业的经营管理活动中明确自己所扮演的角色。总经理的角色到底是什么呢?十个角色中，如果某些角色相对地被忽视了，则整个工作无法达到尽善尽美，如果您详细地观察您扮演的那些角色，将有助于找出您投入各角色的时间比例，从此也许可以调整一个您所担当各种角色的时间分配，以求得到最佳的组合效果。