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第六章 企业创新（第3页）

（3）基础研究主管部分应用研究的目标不容易明确。

（4）财务上失败的创新不一定是失败的创新，它可以对企业创新能力和经验的积累做出重大贡献。

美国AI印a国家实验室曾经给出了一个比较完整的创新成果评价标准。从该标准中我们可以看出，在评价标准中不仅包括了创新在成本、销售额等经济效益上的标准，也包括了没有或近期没有经济效益但对增加企业竞争力，改善企业市场地位以及有利于企业技术能力增强或创新经验积累有贡献的标准，其中特别包括了环境保护方面的标准，这反映信息在企业技术创新中的作用是一致的。·i

在大型企业中，创新项目往往设在研究开发部门，其职能i和地位比较独立，但在研究开发作为创新的重要前期阶段，其；业绩也在总体上决定着创新的业绩，研究开发重点在于基础研·究和应用研究以及一部分的技术开发，较少涉及创新的后期即：技术的市场化过程，单单用经济效益很难衡量业绩。因此，研究开发部门及人员的业绩评价对大型企业来说是一个具有挑战性的问题。

相对而言，企业对创新人员在整体范围内的、长期的业绩评价比较容易，而要确定个人的短期业绩或对某项成功创新的贡献则较困难，按传统的业绩评价观点，评价实际上就是检查员工完成既定目标的程度，而创造性是很难确定具体目标的。在讨论创新目标的确定时也仅仅只是希望企业能够根据主客观条件判断新的大致目标。这样一来导致了企业评价其创新人员的业绩标准千差万别，各不相同。

总的来说，对于应用研究人员，用专利数量作为最一般的评价标准可能比较合适，而对于基础研究人员，用权威学术刊物上发表的论文或报告及被引用的多数作为标准可能更为合适，对于一般工程技术人员，要看其工作性质及参与创新的具体情况分别制定不同的标准。

（三）创新人才的奖励体系

奖励从表面上看是对创新人员业绩的肯定，在实质上，创新人员奖励体系的设置是对创新人员努力方向的引导，是创新人员的重要激励手段。行为科学的研究表明，人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程，对于人员来说，可以用公式表达成：创新能力X创新激励：创新成果。可见，在人员能力既定I的情况下，激励越大，创新成果也就越大，而奖励是最重要，最直接的表现形式。I

创新人员的奖励体系可以分成三个部分。

1．职务提升。

职务提升是奖励创新人员的重要手段。企业常常会面临提6升科学人员的难题，因为，如果把研究与技术人员提升为管理@人员，企业可能会得到一个平庸的管理人员而失去了素质很高：的研究与开发人员；如不提升又可能会压抑创新人员在这方面：的要求。

为了解决这一难题，目前西方企业普遍实行双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中，管理人员和行政人员组成管理轨道，研究开发人员和技术人员组成科技轨道，企业员工可以沿任意一条轨道实行职位的升迁，两条轨道的报酬、地位及影响等方面完全是对等的，如果研究开发或技术人员有提升要求的话，那么他可以沿着科技轨道实现提升。·在3M公司，一位工程师随着他的创新成就的不断扩大，他可以沿着基层工程师、。产品工程师、产品系列工程师、科室经理、部门经理的轨道实现提升，3M公司和惠普公司是成功地实行双轨制提升制度的公司。

2．精神奖励和物质奖励

物质奖励，是指对创新人员为企业所做出的贡献给予一定的物质报酬的奖励为方式，通常包括奖金、奖品、纪念品、拥有公司股票、在创新收益中提成、加薪、免费旅行或疗养等。精神奖励，是指授予有成就的创新人员各种荣誉，使其得到企业和社会的承认及尊敬的奖励方式，包括名称称号、奖章、奖状、公开表扬、公司资助参加学术会议等，企业通常都是采用物质奖励与精神奖励相结合的奖励方式。

IBM公司为了激励员工提高劳动生产率，发挥自己的创造性，设立了诸多奖励创新的奖项：包括杰出创新奖和杰出贡献奖--相当于IBM公司的诺贝尔奖，金额在15000美元到10000美元，每年各颁发40个；发明成就奖--针对登记专利的奖项，金额可达1500美元；研究部门奖--金额可达1500美元；额外工作奖--对于本职工作以外做出贡献的奖项。

3M公司设有专门奖励产品创新的"金脚印"奖，条件是创新产品必须在3年以内获利。宝洁（P＆G）公司1990年创立了以公司内的创新大王Viill命名的协会，被吸收进协会是P&G公司的最高奖励，11位技术专家成为创始会员。

3．扩大创新空间

扩大创新空间对于创新人员来说是最重要的激励，它具体是指以多种方式给创新人员提供更多的发明创造的自由，包括从事研究的自由、在一定程度内失败的自由、展示研究成果的自由以及提出创新思想的自由。

富有创新传统的企业往往允许自己的员工有一定的自由时间从事自己的研究课题。比如，3M公司就允许自己的员工可以用15％的时间进行个人项目的研究开发；惠普公司允许公司的研究人员用10％的时间从事自己的研究课题，全公司实验室14小时开放，对于取得了重大创新成果的人员，则在更大范围内鼓励他们继续自己感兴趣的研究；IBM公司就设有"新人奖"，获得者在5年之内可以自由选择研究计划，并终身保持这个头衔。除了保证研究者在时间上的自由以外，企业还应该提供一定的资助，来保证创新思想得以顺利实现。3M每年颁发90个金额为5000美元的奖金来帮助研究人员实现创新思想。

扩大创新空间还体现在企业要对创新失败的宽容，要使创新人员意识到失败仅仅是创新的正常代价，从而彻底消除对失败的恐惧感。3M公司一直提倡要对创新持建设性的态度，即对创新失败的员工不是惩罚而是鼓励他再接再厉，对于创新成功的员工，最好的奖励就是再给他一次创新机会。

三培育良好的创新环境

口创造性构思形成的条件

有利于实际的创造性成果的产生，'需要创造者主体和环境的有机结合。创造者自己要有创造性的思维方式，有创造性冲动。环境也要允许创造者能有机会实施自己的新奇想法，不能一棍子打死。

1．创造性思维

无论是技术构思，还是产品特征构思，都需要有创造性思维。因为，满足新需要的新产品，本质上是创新的，即使是旧以，为脑力劳动者娱乐的体育和为体力劳动者娱乐的脑力游戏备受欢迎，其理由就在于此。但是．整日坐在桌子面前做记录、笔记工作的工作人员是个例外。许多管理者由于体力活动和情绪不好，往往因此而压抑了自己的创造性。

2．创造性建议的社会心理障碍

如果在公司中有什么很有创造性的建议被提出，那么，这条建议的创造性越强，越是出人意料，效果和影响力越大，它所受到的抵制就越大，反对的人就会越多。培养一种没有这种抵制现象的气氛，是促进创造性发挥的第一步。

通常，人们抵制革新出于以下三个动机：

（1）人类所具有的留恋过去、希望维持现状而不希望改变旧事物的想法。

（2）由于缺少经验，对搞好新事物没有信心。

（3）对别人的新颖构思感到嫉妒。

这三个方面是人们抵制创造性建议的内心想法。由于建议抵制者认为这种思想不仅自己有，而且他人也有，所以要使这种抵制带上正当的色彩，他们往往无意识地感到不好意思公开表现出这种内心，所以就用下面各种各样的理由进行抵制。首先提出要考虑一下"那种事情能否成功"。自己缺乏让建议实现的自信心，也不准备在建议上下功夫，并提出以下理由以削弱建议者的锐气。

（1）他们会说"建议是不可能实现的"。

（a）无论从理论上还是经验上看，都是不可能实现的。

（b）即使理论上可能，设想也过于激进。

（c）设想的前景美好，但实行起来问题很多。

（d）反对那样做的人很多，很难受到欢迎。

（e）其它公司不得而知，我们公司是不行的。