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第六章 企业创新（第2页）

"横看成岭侧成峰"，同一件事物不同的人从不同的角度去观察就会得出不同的结论。就像那个众所周知的故事，两个鞋厂推销员先后来到了同一个小岛。第一位推销员发现岛上的人们都不穿鞋子，他很失望，认为他在这里一双鞋子也卖不了。第二位推销员来到这里以后，与第一位同样看到了人们赤脚行路，他却大喜过望，他在想"要是每一个人都能买一双鞋，那将会是多么大的市场"。

从数学的角度来讲，"杯子半满"与"杯子半空"反映了相同的事实。但这两种描述的角度却是完全不同的，产生的效果也完全不一样。如果我们的观念能从传统的看法，即看到已有的半杯水，转变为看到杯子的另一半是空的，那我们就会发现许多创新机会。

例如，人们对食物的需求与收人情况及生活节奏大有关系。一般地说，在选择食品时，尤其是副食品，人们都挑便宜的买，且倾向于挑选没有加过工的副食品。随着收入的提高和生活节奏的加快，人们的饮食观念也发生了改变，不是单纯考虑吃"便宜"的了，而要想吃"方便"食品，于是方便食品加工行业应运而兴，经过加工的半成品如蔬菜、水产品和肉产品在大城市极受欢迎。再有如娱乐观念的转变，人们从被动的娱乐转向为喜好自娱性的活动，就导致了卡拉OK及碰碰车等自娱活动的出现。

7．新的技术与知识

现在知识经济已经成为推动社会发展的主流。新的汀技术、网络技术不断涌现，因特网热潮席卷全球。十年前谁能想到因特网会给今天的生活带来如此之大的变化，会如此彻底的改变一个人的生活方式?新的技术与知识往往会给先行者以巨大的报酬，在新领域的创新风险很大，但一旦成功，收益也极为可观。。

在高技术蓬勃发展的今天，从事以科学技术为基础的高技术创新风险最大。当然，如果把创新需要的新知识、新技术加以综合，并同其他创新来源结合起来，风险还是能够降下来的。

二管理好企业的创新人员

口企业创新中的管理者

组织公司运营的最高负责人是公司的经营者，因而把握组织是否适应创造活动的关键人物是企业的管理者。如何调动起管理者对创造性的重视与理解，是创造性管理中的一个核心问题。

（一）让管理者理解创造性

强调创造性的革新性和重要性的管理者，现在已经越来越多。但是，一般来说大部分人尚处于一种人云亦云的倾向之中。这也是对紧迫感、危机感的认识问题，有重新认识正是安泰中孕育着危机的萌芽的必要。'

1．进行面向管理者的直接的创造性开发训练

正如前文所述，谁都认为说服管理者让其认识创造性活动的重要性是非常困难的。作为一个实际问题，这的确是一个出乎意料的难题。这件事情表明了一个重要问题，即必须考虑让管理者切实理解什么是创造性，创造性为什么是必要的手段。因此，让管理者参加创造性开发训练，大概是一个最有效的办法。体验学习这件事，即使上了年纪也是需要的，也许越是到了令人不喜欢的年纪就越是需要。体验学习是想通过对创造性活动的理解以达到对企业中创造性活动的意义和效果的全局的理解。-对中国企业来说，再没有比今天这样更需要创造头脑的了，中国人在独创力的素质方面决不亚于技术发达的西方人。但是，如何做才能够在企业中最大限度地驱使大脑、发挥创造力呢?'

2．管理者需要有大脑的灵活性和表现力、说服力

许多人认为管理者的大脑是很顽固的，然而实际上灵活的时候也很多。但另一方面，只会口头上说说而缺乏付诸于实践的能力的情况也是有的。

许多管理者虽然年纪已经不小，头脑却出人意料的灵活。因为，经营者经常从平日里就对自己企业的运营抱着生存还是倒闭的忧虑而进行奋斗，经常动脑筋作各种各样的思考，头脑可能因此而灵活。但是，他们无法把取得那一结果的经营判断的窍门很好地传达给他人，因为这往往是一种近于直觉的东西。

（二）管理者对创造活动至关重要

必须知道，组织中的管理者的责任具有管理者本身所意识不到的重要性。假定以创造活动为例，日常组织活动中的管理者在应当指导其成员保持共同目标的同时，也需要以广阔的视野和长远的洞察力为基础，为判断创造活动是否对组织目的有效进行决策。毫无意义地制定严格的制约条件，既造成了削弱组织创造性的结果，又成了降低创造性人员的士气的主要原因。管理者必须争取经常不断地注意面向建立创造性的组织，实行头脑转换。

以创造性为目的的管理者的责任，就是在管理者理解、判断创造性进行决策的过程中，不忽视事实而正视事实，注意听取组织的发言，时时与社会进行信息交流，不要用只适应于照顾儿童时的那种当机立断的权威进行决策。

有许多权威主义者并没有觉察到自己是那样的人，那大概是管理者自身的善良愿望。但考虑到作为组织的上级管理者对组织有许多影响力，所以有必要进行严格的意识变革。必须注意善良愿望常常产生危机的事，应当睁开眼睛看一看存在权威主义组织中那种常常发表对发挥创造性有益的言论而组织本身却阻碍了创造性组织活动的事实，努力取消组织权威主义。

口企业创新中的员工

员工是企业创新的主体，如何调动员工的创造性，是创造性管理的核心问题。对创新人才的管理，可以从创新人才计划、创新人才的评价、创新人才的奖励体系三个方面着手。

创新的人力资源计划，就是根据企业技术创新的近期和远期目标，确定创新人员的需要情况并进行配备的过程。对于具体的创新活动来说，其人员的来源更多地是来自于企业内部而不是从企业外招募，这是与其他部门或人员配备最不同的。

任何一项创新活动，其组成人员要按照分工的原则而承担不同的任务，充当不同的"角色"。因此，在制订或实施创新的人力资源的计划时应遵循以下原则。

（1）由于创新过程中每人承担的任务不同，因此，对各人的品质、知识以及技能的要求也有所不同，他们之间应该保持一个适当的比例。

（2）有时某些人可以充当不只一个重要角色。在创新过程中减少风险的最佳候选人可能不是杰出的科学家，通常具有多种经济和技能的人员要比某一方面的专家更合适o

（3）随着时间的变化，某一角色也可由不同的人来充当，也就是说，在创新过程中有人员的变更，包括退出和进人创新组织。

（4）每个人充当的角色可以与他原来的职业不同。

下面我们对创新项目中的人员配置进行详细的分析，从总体上说，创新人员可以分为创造性的和非创造性的，其余的可以称之为助手。

在西方企业的创新组织中，这两者的比例是1：25。因此，这两类人对于创新都是必须的，只是前者也具有创造性而已。而创造性人员又可以分为提出问题和解决问题两类，显然前一类人员对创新来说更为重要，提出问题的能力使他们认识到别人尚未认识到的问题并能正确估计其重要性，即意识到问题是一回事，意识到问题的创新价值又是一回事。在提出问题的人员之中，及时把他们分为发现者和发明者，其主要区别在于发现者的主要兴趣在于"为什么"，而发明者往往更关心"怎么办"。

从上面对参与创新人员的分类，可以看出掌握一定的规律，就能对创新人员的配置有一个整体性上的把握。对于整个创新活动来说，目前公认为最关键的人员就是提出问题的人员。更具体地说，是创新的产品倡导者（Produ），因为产品倡导者不但要具备深厚广博的技术背景，而且还要了解企业的发展战略和经营方向，同时还要谙熟市场动向，商业上比较敏感，最重要的是还要具有强烈的进取心。

在创新人员的配置过程中，无论这些人员是来自企业内部还是外部，都要经过一定的挑选，这不但是因为创新的不同角色要保持适当的比例，更关键的是要考察本身的品质、素质、技能和知识水平能否胜任创新工作。

世界第一大材料制造企业瑞侃公司的首席执行官P．M．Cood说："我可能花10％的时间来招聘、面试和培训，对于技术职位的候选人来说，通过10轮面试并非罕见。"在这家高技术公司中的30％的员工拥有博士学位，由于公司的人力资源计划执行得非常严格，结果在过去的15年中，瑞侃公司的销售额平均每年递增15％。在一个鼓励创新精神的企业中，对于创新活动的参与往往是积极主动和自愿的，企业员工对创新活动的积极参与给创新人员的挑选提供了很大的余地，由此可以在企业中形成创新活动的良性循环。

（二）创新人才的业绩评价

企业对创新人员进行业绩评价的目的可以归纳为四类：①获得奖励或提升的创新人员的基础信息。②希望通过评价对创新的工作进度实施有效的控制，这时获得反馈，纠正偏差。③修正创新人员的配置计划。④取得上级的沟通，以有助于培养创新环境。

在进行创新人员的业绩评价时，确定评价标准是最为重要的因素，因为评价标准实际上就是创新人员的行为规划。相对企业中其他部门的人员而言，创新人员的业绩评价标准更难确定，这是因为：

（1）创新周期较长。有的长达十几年或几十年，短期评价难以用利润、现金流等标准来进行衡量。

（2）创新项目人员的工作任务不同。从创新过程来看，可以分为基础研究人员、应用研究人员以及技术开发人员；从分工角度来看，可以分为项目主管、产品倡导者、信息情报员等，评价标准很难一致。，