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第六章 企业创新（第4页）

（f）没有人手、资金和时间，结果将因能力不足而无法实现。

（g）以前曾经试过，但行不通。

进而，如果建议者说明建议能够实现，抵制者就会提出以下批评，强调建议的实行是无意义的。

（2）"即使能够实现，其结果如何也是令人担心的"。

（a）没有效果，只是无价值地浪费功夫。

（b）能否收到最好效果是令人怀疑的。

（c）即使成功了，也落后于时代。

（d）如果不能顺利实现，就是一个责任问题。

抵制者说出以上理由的目的在于掩盖自己缺乏自信。

如果创造性建议的抵制者知道这条建议的确有实现的可能性和有值得一千的意义，他们可能有这样一种心理定势：他们迷恋于自己的范围、过去的习惯，固执于维持现状，不想付出辛苦给予培养。他们为了掩饰自己固步自封的内心，会进一步提出以下看法。．

（3）"那种想法一开始就是轻率的"。

（a）那是"随便想到的"。

（b）为时过早，时机尚未成熟。

（c）如果是那样的好东西，其他人理应也在干。

（d）对结局的调查不充分。

为了打击建议者的积极性，抵制者往往又会提出："再进一步慎重考虑一下"或者是"充分研究一下"，也有可能表示不采用而采取避开问题或转移话题的做法。

即使这样，如果建议者仍然努力说明时机是恰当的，调查和研究也很充分，而且强调成功之后会取得很大效果，通常的抵制者就会不由自主地表现出一种嫉妒心理。其他人一提出好的想法，他们就有意识地加以抵毁。因为不好直接对此加以驳斥，就从各个辅助的方面进行刁难。

人类的本性会以各种各样的形式表明不赞成来自创造性的新设想，因此，在充满这种抵制气氛的地方，发挥创造性是难以想象的。即使创造性的设想成为事实，周围的人也决不会轻易表示肯定。

即使肯定反对的理由是正确的情况下，也不要认为原来的想法没有希望。怎样做才能消除反对的理由呢?这需要自己来研究、探讨。总之，各种抵制创造性建议的说法是一种没有表现出来的本性的感情流露，即使从理论上打破其反对的理由也还不行。所以，对这一问题的解决不外乎用强大的意志力，千方百计地说服周围的人们，让周围人们认识到应当去引导这一建议取得成功。

口建立创新环境

（一）有利于创造性建议的环境

无论是谁，都可能表现出对他人发挥创造性的抵制。如果周围存在着不喜欢革新的情绪或阻碍自由精神的制度等，创造性很快就会消失。因此，为了扫除一切阻碍创造性发挥的障碍，实行公司内部改革是很有必要的。

首先，要创造一种完全不使用反对语言的气氛。如果公司内有人不注意而使用了反对语言，就告诉他无论谁都要注意相互之间不要使用那种语言，而且有必要预先把这些反对语言作为公司的警句，并且通过公司内部的杂志或布告告诉大家。

其次，管理人员不能耍权威。如果权威主义严重，总是对员工进行生硬的命令，员工创造性很快就会消失，而且不会再出现。创造性对权威的承受力是很弱的，管理人员无论是对多么微不足道的建议，也应当抱着"听一听''的心情去接纳建议者。为了发挥创造性，管理者常常是乐观的，应当努力支持这个建议，起码要让周围的人了解建议实现的可能性，这是真正的"激励"。即使在热心支持也清楚地表明不能实现的情况下，建议者也会由于感到管理者的热情关怀而必定发誓要在下次机会中提出价值更高的建议，在发挥创造性上奋发努力。千万不要忘记，对于创造性的发挥来说，上级的态度既可以成为很大的障碍，也可以成为很大的鼓励。

另外很重要的一点是，即便管理人员对创造性建议非常支持，往往也会因为存在着各种限制提出创造性建议的思想自由的制度或规则，结果给创造性的发挥造成很大的障碍。许可是权威的产物，人与人的差别观念窒息了思想的自由，经常会导致员工对建议处在欲说不能的气氛。

还有一种障碍是以划一思想为基础的旧军队式的做法。俗话说，"三个臭皮匠，顶个诸葛亮"。但是，如果这三个人有相同的个性，那就很难取得这种效果。只有三个不同个性的人结合在一起，才会产生很大的效果。人们本来具有各自不同的个性，所以应当完全尊重各个人的个性，让个性得到充分发挥，焕发出创造热情。因而，让不同个性的人相互协作这一点必须予以特别强调，我们把这称之为异质协作，与此相对应的是划一主义。

组织常常考虑的不是如何给予成员以更大的自由斟酌处理问题的余地，而是追求责任。所以，组织有必要进一步认真考虑一下成员需要的自由环境、气氛、自由的形式和维持自由的方式。

这里的尊重自由是指尊重自主性，尊重自主性就会自然地产生责任感。对员工表现出更多的尊重，员工曾经埋没的长处也会由此而开始萌芽。这一思想方法是暗合我们的思想的。

1．赫茨伯格的Y理论

由单方面指挥、控制进行管理的原则，无论是采取强制的办法还是温和的办法，在激励上都是不充分的。因为这种方法是立足于人的，这种要求在今天已经不能成为活动的重要动机。另一方面，单方面的指挥、控制，对于激励以社会需求和自我需求作为重要需求的人们来说，本来就是无益的。无论强硬还是温和的方法，在今天都无法顺利实施。

如果人们被夺走了在工作岗位上满足重要需求的机会，他们的行动很有可能呈现出以下特征：懈怠、缺乏责任感、附和流言蜚语、提出不合理的经济要求等等，结果管理者就像是被自己张起的蜘蛛网阻碍一样。

由单方面指挥、控制的管理既是硬性的，而且是严格的。然而，即使能够用公正的方法加以实施，对于那些生理及安全的需求已得到适度满足，而对社会的、自我的、自我实现的需求要求强烈的人来说，指挥、控制也不是激励的有益方法。

受我们的需要层次论的启发，赫茨伯格建立了一种关于人的管理工作的另外一种理论，这就是把人性与人的激励放在更正确的假设之上的理论，这种理论敢于启发更广阔的方面，这就是赫茨伯格的Y理论。

赫茨伯格认为，成长的可能性，承担责任的能力，让行动趋向于组织，目的的精神准备，这些全部存在于人类本身之中。管理者不是要把人们带向某个方面的人，他的责任是认识、启发由员工自己这样去做的那种人类特性。管理的重要工作是协调组织环境与运营方法，这样，人们就会由于把自己的努力投向组织目的而能够最大限度地实现自己的目的。

2．树立尊重人性的观念

首先必须在经营水平上确立信赖员工的观念。管理者关心的不是怎样使用人，而是怎样做才能使人自主地高兴地工作。但是，对于企业来说，如何把这种思想具体化为方法，是一项非常困难的课题。在组织制度上可以采取工作丰富化、弹性工作时间、更多的员工福利等等。无论管理者还是同僚之间，都理所当然地必须为促进人的创造性而努力。

人不拘泥于既有的概念，不辞劳苦地为革新发挥创造力，这是与自己成长或自己能够成长这一收获结合在一起的。这就是在工作中引发自信的东西。一个组织是否充分发展了这一人类的本性，是与有效地利用那个人还是埋没了那个人有着密切关系的。·

3．建立自由信息交流的场所