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六卖顾客所需要的而不是你想卖的（第2页）

4。卖点的宣传可以强化买点，提高顾客对商品的期望。顾客满意是“购买期望”与“商品功效”之间的函数。如果商品功效等于商品期望，则消费者感到满意；如果商品功效超过商品期望，则消费者高度满意；如果商品功效低于商品期望，消费者就会不满意。因此，要防止在描述卖点时吹嘘夸大的不良倾向，以减少顾客购后产生不满。

5。店铺经营的过程应该是顾客买点的塑造过程，同时这个过程应该是全方位和全过程的——将店铺核心价值诸要素统筹考虑：产品、顾客、便宜、促销、价格、客情每一个维度都要在细节上深研买点，并且统一一致。也就是说，商家要时时留意在店铺的核心价值上，是否为顾客创造了超额价值?是否提高了顾客满意度?

店铺经营者要学会通过买点的传达，使店铺在人气上更具吸引力。

买点不足，品牌零售业失败

称霸于全球的沃尔玛在大肆宣传其销售额和经营模式的同时，很少提及其在拉丁美洲的市场份额。根据瑞士信贷第一波士顿（CSFB）的测算，沃尔玛在阿根廷和巴西的销售额分别为3亿—5亿美元，只有其竞争对手家乐福的110左右。一些专家将其在拉美的失败归结于沃尔玛的“傲慢”。

作为一家出售生活用品的折扣店，沃尔玛对拉美当地人们的生活品位却了解甚少，或者说它希望用自己的方式改变当地人的生活理念。1992年沃尔玛在阿根廷的布宜诺斯艾利斯开设了第一家店，根据它已成定式的发展计划，从店面选址到产品采购，依然由其总部统一安排和规划，同时遵循“天天低价”的一贯原则，按照统一的货品配置和价格策略经营拉美地区几十家店，而对于拉关特有的贫富不均等特点视而不见。沃尔玛似手希望依靠其固定的、多年不衰的“经营秘方”来占领拉荚市场。但事实证明，再老的猎手也有失算的时候。

也许让山姆·沃尔顿做梦也没有想到的是，生活态度热情奔放的拉美人并不喜欢最令沃尔玛骄傲的“天天低价”策略。

在美国和加拿大这些发达国家，人们将周末采购当做一项必须尽快完成的任务，因此沃尔玛卓越的低价策略能够帮助人们在最短时间内、最高效地完成这项令人头疼的任务。而还处于发展中国家水平的拉美人却更愿意将购物当做一种消遣和社交聚会，顾客们喜欢成群结队地在零售店中定期碰面，互相介绍和推荐自己的购物发现和秘诀，那些不定期的打折货物和商店增加了这种社交乐趣，而沃尔玛一望到底的最低价格则丧失了其吸引力。况且在拉美，由于碰到了强劲对手——家乐福的激烈竞争，沃尔玛其实并不能保证所有的产品都处于最低价位。

同时，喜欢便利和轻松生活的拉荚人对于沃尔玛偏远的仓库式店堂也没有太多好感，他们认为那些充斥着钢铁货架和灰色地毯的店面布置过于简陋和单调，使得购物变成劳役而不是享受。而且最重要的是，与当地人生活、工作范围的距离相比，沃尔玛的商店实在太远!

当然，在经过多年的痛苦徘徊之后，沃尔玛似乎开始有意识地改变自己的经营方式。在阿根廷新开设的沃尔玛商店中，货架之间的过道更加宽敞，地面铺上了抗潮湿腐蚀的彩色瓷砖，卖鱼的钢铁货架改为拉荚鱼市上所用的传统陶瓷，总之整个商店看上去更具有“热带雨林”气息。而且为了显示自已接近当地居民的诚心，代表美国文化的沃尔玛甚至开始在店中添加“欧洲色彩”，比如在面包店中供应大量的法式牛角面包，在生鲜肉铺中增加了动物内脏，等等。除此以外，沃尔玛还重金买下了巴西零售业巨头Bompreco，希望借此打开在巴西的局面。但是否真正能走得通，我们还需拭目以待。

开店秘籍：

沃尔玛在拉荚的遭遇其实是每个希望扩张的零售商都会遇到的问题：无论你在过去有多么成功，也无论你在全球其他地方有多么成功，怎样更高效地进入一个新的市场仍然是永恒的挑战。这个挑战在于，你是否真的了解你的目标消费群，你确定的卖点是否与他们的买点相契合?

而这意味着，成功的零售商应该学会如何扮演一个既不同寻常，同时又是态度谦逊的新来者。当沃尔玛将自己的卖点“降低全世界每个地方每个人的生活费用!”作为超尖端武器向前开拓的时候，是否应该向它的目标消费群再追问一句：“除此之外，你们还要点儿什么?”

顾客中心性——精心构造买点思维百思买集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。后来，将公司改名为“百思买”，开始经营家电连锁业务。截止到2004年底，百思买在北荚已经拥有825家连锁店，平均单店面积达4．5万平方英尺，2004财年销售额为245．47亿美元，占据了16％的市场份额成为当仁不让的家电零售巨无霸。公司预计，百思买2005财年在北美的连锁店将突破1000家大关，销售额将增长12％，达到274亿美元。

20世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者——电路城，百思买与同处于第二方阵的Highlaore打起了价格战。虽然最后以Highlaores破产告终，但是百思买也元气大伤。接受了这次教训后，百思买改变了自己的经营模式，从产品导向的卖点思维变为顾客导向的买点思维——将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。

百思买重新装修了连锁店面，不再设立柜台，消费者可以随意挑选和试用产品，也节约了他们的时间，消费者可以抓起产品就走。采取了这种销售模式后，百思买的销售额从1987年的2．4亿美元猛增到1996年的72亿荚元，并成功地超越电路城，成为北美家电零售业老大。目前，百思买的毛利率为25％左右，大大超过了中国家电零售行业10％的平均毛利率。

总结了过去的经验和教训后，1999年，百思买提出了“顾客中心性”的企业方针，让公司从以产品为导向，转变为以顾客为导向。百思买营销副总裁BarryJudge说：“我们正在努力开发与客户需求相关的知识，以便可以更好地了解他们需要什么，更好地向他们提供解决方案。通过这一过程，他们肯定会成为我们的忠诚顾客。”随着消费类电子商品变得越来越复杂，百思买面临的最大挑战是，如何按照客户的想法从一大堆商品中选出他们想要的东西，提供给他们，这就需要有大规模的个性化客户服务。

百思买公司战略营销部高级副总裁MikeLinton说：“如今的客户就像是真正的上帝。一家公司必须挖空心思，否则无法满足他们的要求。”

当百思买还是一家小店时，提供个性化的服务并不太困难。试想一下，对于一个小镇里的商店，店主不仅能够叫得上所有来这里买东西的客户的名字，还知道他们买了些什么值钱的东西，知道这些东西是什么时候买的，买的时候花了多少钱，甚至知道客户的孩子叫什么名字。但是，作为一家大型的连锁店，要做到这点并不容易。而百思买却不信邪，他们努力让顾客在其规模巨大的商店里获得一种小镇小店的感觉。

全球家电销售巨头百思买通过调研，将公司的核心目标客户锁定为五个主要的人群：1。富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务。

2。年轻男性，他们喜欢一些最时髦新奇的小玩意和数码娱乐产品。

3。家庭型男性，他们是科技产品的真正使用者。

4。家庭妇女，她们希望家电和数码产品能让孩子们的生活更加丰富。

5。小企业顾客，主要满足他们的办公需求。

百思买将花费5000万美元用于翻修和改造旗下的连锁店，根据他们所处的地理位置，使得每一个连锁店至少满足一到两个目标消费者的需求，吸引他们的光顾。

顾客中心性的百思买将服务延伸到新的高度。顾客希望买歌不买盘，百思买推出音乐下载服务，月费10美元。如果你愿意自己DIY歌曲音乐专集，每首79美分，自己刻录。

百思买还专门收购了计算机维修安装公司GeekSquad，以加强和开拓家庭服务安装业务。在百思买的连锁店内，你会很容易地找到CeekSquad的服务咨询专家，无论是顾客重新装修房子，还是买了新房，这些专家会及时为你出谋划策，帮你拟订家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。顾客花150美元标准咨询费，专家将登门拜访顾客，现场制定方案。如果顾客最终在百思买，采购，咨询费将冲账免费。

百思买已经同美国十大房地产商合作，在全荚范围为商品新房设计、布线和安装时尚家庭数码娱乐中心。这些新颖服务将为百思买创造20％的销售增长，并且支撑公司的经营利润，确保百思买一贯的20％以上的投资回报率。

百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的买点。而支撑这一战略的基础，是精准的顾客调研和细分。