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48采纳部属的建议及想法（第1页）

48、采纳部属的建议及想法?

工作情境

「我很高兴看到每个人都同意我们应该处理这些输入错误还有没有其它问题?」你在员工会议上做了这样的结论，决定采用新的作业流程来检查并更正薪资给付系统的输入错误。

「我担心上丹尼斯说，「那些部分已经输入的错误该怎么办?我们仍然有责任更正薪资，可是我们无法确定他们的输入资料是否正确，除非给付时发生问题。听起来我们在这里有点像闭门造车。一

良方

一旦你有其它和老板商讨这个案子的机会时，可能是等到下周温蒂与R公司洽谈后，约个时间再跟老板谈。这一次，请让他来说，而你只管听。

下回该怎么做?

①跟老板约时间，不要因为路过他办公室就说将起来。即使你跟老板关系良好，也必须确信他有时间跟你说话，不会遭到干扰。

②分别描述计画中哪个部分你觉得十分满意，而哪个部分你很忧虑。用简短的摘要来带起兴头。他可能每天有数不清的计画跟决定要处理，除非这是个你们双方都息息相关的大案子。你不妨以此方式起头：「这是R公司的问题报告书，上面有他们要我们去年十二月帮忙解决的财产目录错误。我们先从会晤一些主管着手，研究他们认为问题所在，然后我们去拜访他们的店头市场，在现场做研究。」将你的结论做个摘述，然后再谈谈一两个进行相当出色的事，以及一两个你忧虑的事。你的忧虑不需要掺杂特定的批评，可能只是你不确定老板喜不喜欢的部分：「我没有跟所有的店经理谈过，因为我才刚开始尝试想取得一个具代表性的范例，而且不是所有的经理都有空跟我见面。我想过用问卷的方式来接触没碰面的经理，可是不确定这样做是否必要。一③征求他的建议，听听他对你的忧虑有何看法，以及他可能有什幺忧虑。请老板针对该计划给予回应。然后别再说话。给老板机会发表意见除非他另有审慎的考虑，那幺他会让你再说下去，而不告诉你他的想法。情形就像故事中的对话一样。

静默会令人感到不舒服。如果你不说，你的老板就比较可能会愿意开口，打破沉默。

④谨慎倾听。你的老板可能会大致说出他的忧虑，毕竟他并没有执行这项计画，可能会有些不清楚细节。可是他总是或多或少有些重要的响应。

你的工作就是努力让他的印象更明确。

举例来说，老板：「两周前我去拜访R公司时，他们似乎不太晓得事情的进展。你确定你的部属真的让对方了若指掌吗?」

老板是否暗示你与其只透过他们公司的人传达讯息，不如你应该亲自跟R先生谈?他是否暗示你因为讯息不畅通，因此他想自己跟对方谈?

问他就知道了!但是别只是问：「你希望我怎么做?」，你应该给他选择：「你希望我跟R先生谈吗?还是让你知道内情，好让你跟他谈?」现在他就会知道该填补什么讯息。他可以决定选用你提议的一种办法，或者他可以用你的点子，自己另想一个。

如果他说：「我觉得你的分析有点薄弱。」这样子事情更清楚了，可是和先前一样，你需要给他更多选择：「你认为我们需要提供更多的资料吗?那么衍生的费用怎么办?是不是让我们先想好多一点的可能性才做决定，而不要两手「我附议上派思发言，「我们可能什么都做对了，可是最后薪资给付仍然出错。我们要再深入探讨一番。」

「我不同意上你回答，「我们已经做成决议，准备要处理了，如果稍候发现我们需要做调整，再来做。可是我们不是要t次拯救全世界。」听完那个坚决的宣布后，部属们一哄而散。

我做错了吗?

部属通常会有不受管理阶层采纳的想法。你的部属知道：任务要如何达成、他们在跟进打交道、他们要处理哪些麻烦。当你否定或不层一顾他们的想法时，你可能会丧失使公司运转更好的有价值讯息。一旦你经常否定、下鼓励他们出主意，他们将下再提供任何想法。

良方

在你开始制定新的更正错误程序之前，召集你的员工，先肯定丹尼斯的提议：「当我正要着手修正新系统时，我才明白昨天我否决丹尼斯的提议是个错误我认为我们需要重新检讨他所提出的问题，考虑其它部门输入的资料。丹尼斯，你的看法如何？”

丹尼斯可能没有答案，可是他却有机会再度声咀他的忧虑。然后大伙儿就能一起来脑力激**一番。

下回该怎么做?

①定期给部属机会提出想法。把会议内容安排好，规画出解决问题的时间，好让部属知道他们不仅可以，也受到鼓励提出想法与批评。

通常，部属不愿意违抗上司。因此你要经常清楚讲明，你欢迎他们不同意你，而且你会慎重看待他们的意见。

②先倾听，不要做反应。当员工提出批评时，如果你表现出自我防御的态度，绝对会使得他们想反抗你。特别是，当老板的人，陈卫绝对表示你对反馈毫无兴趣。何妨给每个人一个机会受到倾听。当他们在述说意见时，你只管听，别做任何反应。如果员工不给你任何意见，不妨邀他们提出来。你只要开始采用这种方法，刚开始的几次，你会发现有一大堆人等着要看你有什么反应，才说出他们的意见。而那并不是你想要的。假以时日，你若能坚守鼓励大家提出不同意见，你的员工们将不会再觉得别扭，大家都乐于这么做，也能够发扬别人的想法。

③封每个人的想法或建议加以予仔细考虑。不要让点子随手溜掉，不管它至听之下有多愚蠢、琐碎。要知道，你以为不重要的事情可能对实地操作任务的人有深刻的影响。除非你也曾经有过实务经验，否则你很容易连付诸讨论的机会都没有，就策略重要的事。但即使你有过实务经验，随着你担任主管的时日增多，你远离日常例行公事的技术层面就愈远。差异，系统和工作程序在随着时代改变。你可能以为，从前操作时所碰到的问题与状况或许曾经重要过，但从管理层面来看如今不算什么。可是对员工而言，事实并非如此。

④当你真的要表达反对意见或反驳批评时，一定要考虑周全，并且不要有判断在里头。要对事不对人。并且要以一种能让员工了解你如何历史事情的方式，来解释你反对的根据。

执行与通知。每当你接受一个批评意见，准备采行时，记得一定要感激提供意见的人。

你可以用其它的方式来宣布进行改革：「我已经想过派西的意见，决定我们应该执行这个改革。谢谢你，派西。我们将：：」你也可以委派他担任执行小组的召集人：「派西在处理这项问题时，已经花费了相当的心血，我请求他来担任这项计画的执行人。」或者，让他担任你从事改革的联络人：「派西是提议人，因此我们才有这项计画。我请求他在大家进行改革时遇到任何问题，都由他来告诉大家该怎么做。」

管理迷思

有时候，你是具有特殊洞见的人，因为你对某个流程是否有利公司整体目标，拥有比较多的信息可以参考。或者，因为你跟其它部门牵涉其中的人比较熟。使你对既定但尚未宣布的改革知之甚群，但即使如此，拒绝接受反对意见或许谈不上是个坏的管理方式，但是它绝对不是个好的管理方式。

拒绝犯错管理法则

当员工相信他们的考虑事项受到倾听与重视时，他们会比较乐于接受决策。倘若员工不受鼓励去多用大脑，他们就不会去用脑子。他们很可能会遵照一个没有效率的工作流程去做事，直到有上层的人发现行不通的时候才来解决。透过倾听与注意员工给你的警讯，可以预防许多危机。

可是假如你不在意，他们也就不会在意。