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93解决问题真需对事不对人（第1页）

93、解决问题真需对事不对人?

工作情境

「李，你难道根本不想把工作做好吗?」「我很想呀，我很努力在做。」「你做得很糟。你l点也不在乎。我才不管这是不是【X】世代的新作风，或者你根本就不喜欢工作。我只知道你不是我们这里所需要的人。你要是不好好改进妁话，就等着卷铺盖走路吧，」

我做错了吗?

你知、我知、大家都知道要改变我们本身的为人是极为困难的事情《甚至不可能》。如果你把问题看做是这个人本身的问题，你将很难改善情况。在上面的例子里，这位主管把李的工作表现归咎于他是「X」世代的人，可想见的是他们两人想解决问题的努力注定要失败。李的失败原因是因为他不想改变本身，而且根本不知道怎么改变。另一个可能原因是因为他的主管也不期望他改变本身。

如果这位主管把讨论的重点放在李的行为而非个性上，这个情况至少还有一点转圜的余地。

只要我们知道自己的哪一项行为必须改变、改变的理由是什么，我们都有能力在行为上做大幅度的改变。如果李和他的主管针对某些行为讨论，那么李就知道自己必须怎么做，也能决定要不要去做。

良方

在这个例子里，我们几乎可以确定这位主管无法迅速挽救他所犯的错误。李把一大堆问题行为带到上班的地方来，而这位主管只顾着重申：这些行为正是由李的性格直接造成的。或许这些行为还是可以改变，不过得花上很久的时间才行。

下回该怎么做?

回想看看这位主管对李所说的话：「你做得很糟。你一点也不在乎。我才不管这是不是【X」世代的新作风。或者你根本就不喜欢工作。我只知道你不是我们这里所需要的人。你要是不好奸改进的话，就等着卷铺盖走路吧!」他的意思等于是说：「你的问题就是你这个人。」真正解决事情的方法是，你应该避免把焦点放在李是怎么样的一个人，而不妨依照下列的步骤，把注意力集中在他所做的事情（或他没有做的事情》上：步骤1：确认他必须改变的工作行为。以李的情况来说，他必须改变的行为是运输错误和积压报告。

步骤2：以事实支持你的论点。光说出你的意见（「我不认为你做得很好j）不会有太大的效果，最好是以事证指出他的工作表现不佳（「你的晨间报告这星期已经迟交三次了七。

步骤3：对事不对人。讨论的时候始终把重点集中在低落的工作效率，同时要求员工也要做到这一点。他（她》可能会话题转到别的地方去（「你专挑我的毛病」或「反正你就是不喜欢我七。

就算你想和他《她》讨论这些事，也要等到你们处理完工作表现不佳的问题之后再说。在上面那段短短的对话里，李并没有转移话题，不过他有可能在下个句子里就这么做。

步骤4：一定要确定这位员工愿意负责改进工作表现。在上面这个例子的最后阶段，这位主管朝着这个方向跨出了第一步。他应该更进一步地要求李承诺一定会做到哪些事情、一定会在什么时候做好!!不是他会「努力」做到，而是「保证」一定会做到。「我会在这个月底之前把运输错误减少一半。」你可能也必须做出一些承诺：例如：李所得到的运输资料有的并不完整或不正确，而你答应会提供更完整、更正确的资料给他。但是不管怎么说，改进工作表现还是这名员工自己的责任。

管理迷思

不可行!!即使面对好员工也不可以采取以往的方式。一位「好」员工之所以好，正是因为他《她》表现得很好。把讨论重点放在他《她》的工作表现上。不要说：「你是一个很棒的员工信j应该说：「你每次都能在规定的时间内完成工作，我真的很欣赏你的表现。」你的评语不只把焦点放在工作表现上，更能让员工具体了解你所重视的行为是什么。

拒绝犯错管理法则

工作表现有四大要素：员工的意愿：员工表现出来的行为：公司对这项行为的支持，以及这项行为的结果。你必须很清楚地告诉员工你要求他们完成哪些事情。你必须支持你想要的结果《以李的例子来说，你必须确定他能得到完整的资料，以便正确地把货物送达目的地》。你也需要知道实际上会得到什么效果。如果这三件事你都做到了，却没有得到你想要的成果，那么你应该和员工一起找出他《她》的哪些行为有缺点、该如何改正这些缺点。接下来员工就必须负起责任，改变自己的行为了。