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2面对部属真能一视同仁（第1页）

2、面对部属真能一视同仁?

工作情境

「唔，也许卡尔不是，水速都对。但是，我和他相处、共事了很久。我们常一起打高尔夫，也参与了许多慈善活动的计昼!!所以我应该支持他。当然，我不会让其它的部属知道自己心里是这么想的。因为他对我忠心，我似乎要有所回报。」我做错了吗?

假如你希望部属对你忠心耿耿，你也必须对他们忠诚。忠诚很容易从你的支持（或不支持》态度显现出来。绝大部分的部属在接受一个工作时，都希望工作表现的良窳，是评定他们成功与否的最重要因素。如果你纵容自己让其它因素左右你的判断，部属便会失去对你的信赖。缺乏信赖往往带来部属高度的流动率，部属对你和组织也会失去忠诚，对工作则敷衍了事。

如果奖励与肯定的评判标准只是个人的喜恶而已，又如何要求部属尽力表现?

良方

这样的错误也许无法在很快的时间之内补救得宜长久以来，你所流露的偏颇私心，早就明显得让部属洞悉不已。冰冻三尺，非一日之寒，这样的行事风格（部属对你的信任大概也瓦解殆尽了）所造成的后果，当然得花上一段时间才可能有所改善。

最好的做法是仔细留意自己的行为。在其它人还未发现之前，把自己之所以偏心喜好的原因找出来。很自然的，人们总是会跟某一些人走得比较近，可能是因为相同的背景、瓜分共同的利益、一起共事、人生看法相同等等原因。但是，不要让这些自然吸引力，干扰你在工作上对部属的判断。

下回该怎么做?

下一次，当你觉得自己特别偏爱某个部属时，停下来问问自己：「我如此支持卡尔，是因为他是对的?还是因为我「希望」他日疋对的?」如果答案是「我希望他是对的」，那么就得重新开始，再好好思索应该如何做决定。如果你能够察觉自己有偏心的倾向，从现在开始，你就知道应该怎么做才对。

如果你发现自己和某一个部属，因共事而建立了深刻的友谊，甚至亲密的关系时，你必须和这个人开诚布公地谈一谈。一个朋友（或一个伙伴》很难在工作上监督管理另一个朋友，因为偏坦私心是难以避免的除此之外，工作和非工作上的各种因素和感觉：也很难清楚地昼分出来。

因此，如果你在工作上特别偏坦某一个人，请你问问自己以下这个问题：「维系我们雨人工作上的关系重要，还是维系我们的私人关系重要?」如果你的答案是维系私人关系重要，你再问问自己：「那么，我们两个人，哪一个应该离开这个部门?」

另一方面，如果你发现自己总是和某个人或某些人保持适当的距离，你也应该问间自己，是不是有什么正当的理由，以致于让你总是保持距离。你是不是正在制造另一种偏见：刻意避开那些学历比你高、外型具有某些特质、或来自某些国家的人?当然，和一群你觉得舒服的部属在一起工作是很重要的，比方说部属的工作风格和你相符、部属的专业符合工作的要求、部属的技术可以补足其它同事的不足。但请记住，偏见下仅止于「官方」所谓的种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄。许多和工作无关的偏见歧视，虽然不叫做「下合法」，却也一步步地侵蚀了你的组织。

管理迷思

虽然在逐一考核部属时，应该以表现的良窳为依据，但有些因素却不是和「表现」有明显的关系。

你会考虑部属的工作风格和你、以及其它的同仁是否互相协调吗?假如你的工作性质要求全组部属要有非常紧密的互动，当大伙儿都乖乖地朝向目标努力前进之时，却有个家伙老是提出「如果我们这样的话：：」等问题，这个爱发问的部属可能不符合其它同仁的风格。然而，这个人可能是一位最有创意的部属。他所贡献的也不比其它部属少。

如果你的工作常常得和许多陌生人会面，而有一位部属却不喜欢这样的陌生拜访，你可能会指定他去做些无趣的事。但是，虽然他的互动关系和其它热情的同事们相比回然不同，但他安静及谦和的态度可能更会赢得某些客户的信任。这和那些热情的同仁们所达成的效果是相同的，甚至会更好。

所以喜田你不以表现的良窳，而以其它的因素来考量要给予哪些部属更多的支持时，请注意，这样的决定下管是对你或者对部门都可能有害。有时候，这些伤害非常微小，以致于你可能永远都不会发现。但是，多方面和多角度的思索、接触，确实能够改善工作团体。

拒绝犯错管理法则

有时候，当部属发生某些冲突，你是否容易陷在偏坦护短中而无法公正处置。请注意，如果想要在你的部属之中选出表现最优秀的一位，最好的方法就是公平地支持每一位部属，不要再偏坦任何一位。我们在前面也曾提到过，每个部属都是独一无二的，都有其不同于他人的见解和价值。你应该让工作风格不同的人都能尽情发挥，也要让每个部属知道，你对他的支持，和对其他人的支持并没有两样。当部属感受到你的赞许时，他们的响应会更让你满意。