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9兼并并未失去生机的企业（第1页）

9兼并并未失去生机的企业

作为中国唯一进入世界500强的企业，海尔无疑是成功的，由他创造的“海尔模式”赢得了世界的广泛认可。1998年3月25日，哈佛大学MBA四年级学生陆续走进教室。这些经历了严格挑选才跨进哈佛大门的未来商业骄子们，都有过在大公司经营管理的实践，而且在多个国家、多种文化背景下工作过，现在，他们争先恐后的来到这里，整个大厅座无虚席，连台阶上也挤满了“旁听生”。是什么促使他们这样呢？张瑞敏总裁将要来到这里，他们都对中国海尔企业独具特色的管理哲学产生了极大的兴趣。他们都希望能与张瑞敏总裁进行对话。

1984年，张瑞敏接手了海尔的前身——青岛电冰箱总厂，那时它是一个烂得不能再烂的摊子了，当时的亏损额达147万元，整个企业人心涣散、举步维艰。张瑞敏接手后，首先从产品质量抓起，一次有一位顾客反映海尔的冰箱有质量问题，张瑞敏立即突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。当时一般人都建议将它们作为福利品分给本厂有贡献的员工或做礼品送给关系单位，但张瑞敏说斩钉截铁的表明了自己的看法：不合格一定要砸。虽然这相当于当时全厂工人三个月的工资。经过这件事情之后，工人们又树立起了勇气。

海尔开始起步了，张瑞敏的目标更远，他还想扩大经营，但作为一个刚起步的企业，资金毕竟有限，张瑞敏经过一番思考，将企业的发展定位在了兼并的路子上，他的兼并并不盲目，而

是主要选择技术、设备、人才素质优良，只是管理不善，处于“休克”状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。对这个建议张瑞敏这样解释：按中国的国情考虑，在现有体制下，活鱼是不会让你吃的，越是国有企业，只要有口气喘，就不会让你吃掉；而死鱼又不能吃，吃了会闹肚子。于是我们提出吃‘休克鱼’的观念。譬如1995年，，曾是行业骨干企业的青岛红星电器股份陷入了危机，亏损到不能偿还银行贷款。这时海尔出手了，它将青岛红星电器股份限整体划入旗下。

在划归的第二天，海尔集团副总裁杨绵绵就带领海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心人员到位，开始贯彻和实施“企业文化先行的战略”。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着青岛红星公司的员工们。随后张瑞敏又亲自到厂，向中层干部讲述他的经营心得。这个厂被兼并时当月亏损700万元。第二个月减亏，第四个月盈亏相等，第五个月盈利150万元。1995年以前在行业内排名最后的“红星”开始真的闪亮了，1995年排名开始提前，到1996年6月已经成为本行业第一的名牌企业。整个兼并过程，海尔没有增加一分钱投入，没有换一台设备，也没有换人。主要就是注入了企业文化、转变了员工的思想观念和企业管理模式，“激活”了企业。

在海尔用文化“激活”了青岛红星电器股份有限公司之后，又过了两年，他们又发现了顺德爱德洗衣机厂。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去了海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔认作是“休克鱼”的青岛红星电器股份有限公司。短短两年时间，在海尔管理文化模式的浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。这样依次类推，1988年至1997年的9年内，海尔兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年可以说是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69．1％的速度递增，1997年突破108亿元。在新世纪，海尔人开始了向世界500强目标的冲击。

“海尔激活休克鱼”能够作为哈佛商学院的案例本身，就已经证明海尔的兼并策略是正确的。用张瑞敏的话说：“海尔应像海，惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化成碧水。正是如此，方有滚滚长江、滔滔黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万事不竭、无与伦比的壮观!”在中国的环境下，一个企业要想发展关键是要解决给每一个人创造一个可以发挥个人能力的舞台，这样，就永远能在市场上比对手快一步……