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决策不能完全靠制度解决（第1页）

决策不能完全靠制度解决

对于中国企业如何才能确保决策的正确性，理论界的普遍观点是，需要在企业内部建立规范的决策制度。他们认为，中国的许多企业领导者通常集创业者、所有者、经营者于一身，形成了独断的决策体制。正是这种独断式决策，使决策的成功率难以保证。

有人研究过中美CEO在决策失败上的不同之处。得出的结论是：美国的CEO很少犯决策上的错误，失败都是失败在执行上。所以美国的企业很难完全失败，换一个CEO还能东山再起。而中国的CEO决策失误不断，而且一失误就是毁灭性的失误。所以就此断定，是制度保证了美国企业的决策成功，中国企业要想提高决策的成功度，就必须仿效美国建立规范的决策制度。

但是，制度真的就能解决中国的企业决策问题吗?我们来分析制度决策的不完美性。1．容易错过决策时机制度决策都是建立在民主基础上的决策，虽然这种民主的范围通常只局限在企业的领导阶层。但有一点毫无疑问，能够参与决策的人在数量上增加了。然而，在现实的经营活动中，真正有价值的决策往往是掌握在少数人的手里。如果都听任民主慢慢讨论，多半会变成滞后决策或无效决策。企业处于激烈的竞争中，绝不允许错过任何一个难得的机遇。虽然我们已经认识到“拍脑袋”决策的弊端，但对企业来说，在关键的急需拍板时刻，建立在科学依据支撑基础之上的力排众议、拍板定案才是企业里决策方式的常态，也是企业家精神的具体体现。决策包含经验的成分，也包含艺术的成分，企业家对市场敏锐的洞察力、胆识和魄力此时显得尤为重要。

邓小平关于决策，有一句话：“不搞争论，是我的一个发明。不争论，是为了争取时间干。一争论就复杂了，把时间都争掉了，什么也干不成。不争论，大胆地试，大胆地闯。农村改革是如此，城市改革也应如此。”这是把老子的话“圣人之道，为而不争。以其不争，故天下莫能与之争”用活了。所以说，正确的个人决策要比正确的制度决策意义大得多。

作家王蒙在《不争论的智慧》一文中讲了一个故事：两人争论一道算术题，一个说四七等于二十八，另一个说四七等于二十七。两个人争得不可开交，扭打到县衙门，对簿公堂。结果县令责打坚持四七二十八的人的屁股，而判定四七二二十七的人无罪。王蒙认为县宫打得对。与一个认为四七等于二十七的人争得死去活来，难道不该责打吗?即使你是正确的，你坚持四七等于二十八就是了，为什么要去同一个不值得认真对待的人，花费大量本可干出许多事情来的时间和精力，去认真争论这种本来不该争论也显而易见的问题呢?2．．难以做出战略决策由于制度下的决策失去了决策中心人物，基本上只要多数董事赞成的事就能通过。结果是谁都负责，谁也不负责。出了问题，不能找到明确责任人，参与决策的个人也不用承担太大风险和损失。由此，形成了一种“决策大锅饭”现象，决策群体中的个人不愿意去做可行性研究，不愿意做务实的战略思考。

集体决策往往是折中的结果，因为决策的依据是过去发生的事实，决策的方法是逻辑推理，否则大多数人不可能认可，也就不可能是真正意义上的集体决策，这种决策模式适合于非竞争性决策。市场经济是竞争的经济，领先一步的竞争优势往往来源于企业家的直觉，不可能完全靠过去的事实和逻辑推理来完成。如果光靠事实和逻辑推理，你推出来的东西别人也同样能推出来，也就没有人能真正形成领先一步的竞争优势，所以，对于属于典型的竞争性组织的企业。职业企业家的个人决策不但可以对瞬息万变的市场做出及时反应，更重…）f（8：真0．要的是可以依靠职业企业家的经验和直觉做出超越逻辑的预见和决定。

“美国CEO的失败都是执行失败，美国的企业制度保证了CEO不会做出错误决策”，这种观点难以让人信服。执行失败当然是决策失败的一种，没有考、虑到执行问题的决策能说是成功决策吗?事实上，美国决策失败的案例比比皆，是，近两年失败的大公司就有宝丽莱、安然、凯玛特、环球电讯等。’

3．制度的优势不在于制度本身．

由于企业里的重大决策大多是面向未来的不确定性决策，其主要特点是决，策所需当前信息不可能完备，决策行为与结果不存在已知的、必然的对应关系。也就是说实施一个决策结果到底怎么样、特别是还将发生什么料想不到的风险，难以准确判断。因而，任何决策都包含着成功和失败的可能性。再好的程序及制度也只能保证形式上不出问题，仍然无法保证决策结果的对错及质量高低。

其实，建立良好的决策机制是一个方面，而更重要的一面是决策机制中人的因素。尤其是高层决策者的本身素质对一项决策成功与否起着重要作用。再好的制度，离开了优秀的决策者，也将毫无用处。制度的优势不在于制度本身，而在于制度中的人。

一个人的决策能否正确与这个人是否具有科学的思维方式有很大关系。同样的方案提供给不同的人一般会有不同的决策结果。相反，仅靠死的制度是无法保证决策思维的正确方向的，常常是发现错误的时候，实际上已造成了损失，也就是说这时你尽管可以撤换CEO，但你的纠错是以损失为代价的。

4。监督成本太高

在现代企业中，决策的做出和执行体现为一种制度要求，即并非服从于个人，而是服从于制度。因此仅仅存在于由制度赋予他的，有合理界限的事务管辖范围之内，这含带一种被动服从和执行任务的味道。而个人决策带有更多的主动性。前者的正常运作需以相应的制度成本（当然包括推行此制度的信息成本和协调成本）为代价，其好处是或许能降低决策的风险。而后者却因信息欠缺而无法排除主观的、情绪的、人格的因素对客观目的的干扰，但无须如前者付出昂贵的制度成本。

前面已经提到过，在执行决策制度的条件下，由于参与决策人的责任难以分清；决策项目失败受客观因素影响的程度难以人为核定；决策人个人的有限

嘞’

矗财力难以支付赔偿费用，所以决策追究制度不能建立，企业领导者在决策中的寻租行为不能从制度上屏蔽。这也导致决策制度最终只能是一个不完整的制度。

5。决策制度在中国难以落到实处

中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”。指的是企业领导者在制定决策或在选择管理者时，追赶管理时髦，引进了各种新的管理制度和技术，造“程序花瓶”。甚至在企业内部成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人做顾问，建“人员花瓶”。

但实际上，决策权仍然牢牢掌握在企业所有者手中。顾问团或委员会根本不具有进行关键决策的权力，不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”，就是形同虚设，纯粹是所有者用来装饰给外人看的一个花瓶。这就是为什么许多企业顾问无数，经营管理却不断下滑的原因。

我们讨论决策制度的不完美性，并不是要否定制度的重要性。目的在于提醒企业领导者不论有没有制度或制度的有效性如何，聪明的做法是在做决策前就尽量避免“事后诸葛亮式事件”的发生，自觉依照决策的科学规律办事，建立科学的思维框架，这才是从根本上降低决策风险，提高决策成功度的有效途径。

正是市场的不确定性构成了企业经营的挑战性，企业经营就是在这种风险和机会并存的不确定环境下进行的风险决策活动。企业领导者的主要职能就是要通过自己的风险决策，使企业对市场的不确定性做出适当反应，从而获得利润。但是，企业领导者常常极易受利润的**，而忽视了同时暗藏的风险。尤其对那些已有一定成长规模的企业来说，这时的企业领导者很容易头脑发热，大赌一把，甚至于铤而走险。中国的明星企业为什么短命，很大程度上也有这种因素。诚然，冒险精神确实是企业家的一种可贵品质，但仅有勇气是远远不够的。，因为企业里最大的风险莫过于来自企业领导者本人的决策思维风险。而且这种决策风险在性质上属于那种无法用概率分布来描述的风险。

北京大学梁能教授认为，在公司治理结构的激励机制和决策机制之外，企业领导者的认知模式是企业绩效上升或下降以及长远和持续的主要因素。美国汽车大王亨利。福特就是一个明显例子，按道理，他本人就是企业的最大股东，搞好企业是其根本利益所在，出问题的显然不是制度。而恰恰是他的思维方式僵化阻碍了企业的进一步发展。

每个成功的企业领导者都有其一套特色的理论，这个理论固然是其所赖以成功的骄傲资本，但也是其思维定势、僵化的原因。而且这种思维的框架一旦形成，往往使企业领导者在做决策时，很难摆脱以往成见的影响，从而做出不正确的决策。

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知识总是落后于实际，人要掌握全部规律非常困难。有一则寓言说，一天夜里，有人在一盏路灯下找钥匙，一过路人问，你能肯定钥匙就丢在这盏路灯下面吗?找钥匙的人答：不能肯定，但这是唯一有亮光可供我寻找的地方。这则寓言形象地告诉我们，知识的有限性决定了决策的条件有限性。决策成功的有限性，说明了认知的重要。

当企业领导者感到自己知识不够、认识水平有限时，就需要借助各种专家的知识。但是，企业内部的任何一个部门都不可能囊括各行各业的专家，于是决策社会化就成为历史的必然。这也是科学社会化、社会科学化的重要成果。于是，许多国家出现了“智囊团”“思想库”“咨询机构”等。

过去对企业领导者的要求是“多谋善断”。由于现代决策的复杂性和现代咨询业的蓬勃发展，“多谋”的任务不断向智囊、咨询人员转移，这些人凭借集体的智慧和科学技术知识，为企业领导者（包括决策机构）提供及时而可靠的信息和建议，而决策者的主要任务越来越趋向于“善断”。智囊、咨询人员所必备的是专业知识，硬科学，企业领导者所必备的则是管理知识，软科学。可以看出，现代咨询业的发展，是“谋”与“断”不断分化，决策活动日益复杂化的必然结果，是弥补决策者（包括决策集团）知识和能力不足的必然产物，是社会分工的一大进步。

如果我们把企业领导者看做是决策的“内脑”，那么，智囊团、咨询机构则充当“外脑”的作用。那么“内脑”和“外脑”之间应该是什么关系呢?第一，“内脑”统帅“外脑”，“外脑”为“内脑”服务。“外脑”的工作内容由“内脑”所决定。第二，“内脑”必须尊重“外脑”的相对独立性。“外脑”的作用体现在“内脑”所无力解决的问题上。因此，“内脑”应该让“外脑”独立研究，充分发挥特长。可以说，没有“外脑”的相对独立性，就没有“外脑”的咨询作用。

“外脑”一般没有什么先人之见，它所提供的决策建议是就事论事，因而具有独立性和客观性。也就是说，当局者迷，旁观者清。另外，企业之所以要利用“外脑”的另外一个原因是，由于每一个企业的资源十分有限，无论哪个企业都缺乏能力配备一支像专业咨询公司那样精锐的专家队伍。如果那样做，也必然导致单项决策的成本相当高。

一

如何将决策社会化?从国外企业的成功经验来看，主要有向管理咨询公司咨询、聘请独立董事和专家顾问等形式。例如，世界500强企业80％的都有长期固定的咨询合作伙伴。此外，还有一种容易被忽略的决策社会化现象，它也是借用“外脑”的一种有效方式。例如，珠海的天年公司就是一个典型，它的广告宣传部、策划部等部门都被虚拟到企业外部，而企业内部机构高度精简。这种做法的好处有几点：一是可以让真正高水平的人才为企业所用；二是使企业始终保持来自体制外的观念砥砺；三是避免企业内部部门之间，尤其是直接的利润生成部门与辅助性部门之间的内耗。当然这种方式也许只适合某些领域企业发展的某一阶段。实际上，广义地来看，虚拟经营、设计外包、代理销售这些常见的经营方式，都是决策社会化的变异形式。

那么，是不是说这样就万无一失了呢?也不是的。但相对来讲，专家比一般人具有更精深的专业知识，对所决策领域的不确定性规律也比较熟悉，这样就可以过滤掉一部分风险。最后连任何专家都无法判断的剩余不确定性，那就是纯粹的市场风险或者说是为获得高收益必须承受的代价，按照西方的说法，这是由“上帝”决定的。

中国企业的许多领导者缺乏成熟的、规范的专业化操作知识，宁可盲目冒险，也不去作咨询。联想集团总裁柳传志曾感慨道：“办小公司有农民式的狡猾就可以了，但是办大公司，再使用习以为常的农民式狡猾肯定会坏大事。”

经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》中指出，“有多大的人格，就有多大的企业”。如果一个企业家没有博大的胸怀、远大的目标和回报社会、分利于民的境界，他是不可能罗致真正的人才，并持续发展自己的事业的。

有人描述过总裁的生命周期：再聪明的人做总裁都有一个生命周期。在第一、二二年，刚开始的时候，他的积极性很高，也很有知识性，什么东西都是新的，有动力；到了第三年，他就开始下降了；到了第四年便形成了自己的风格；到了第五年、第八年，这个总裁的生命周期就到了。思想老化，由于根基牢固就不太理会别人的意见，也不注意学习。

所以针对不同的阶段，作为企业领导者必须认真克服狭隘和自负，摒弃过时的经验和不合时代潮流的思维方式，以开放、灵活、学习以及富有远见的胸襟接纳新事物、新思维，不断改善心智模式，以科学理性的精神做决断。