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不能用权谋决策代替企业决策（第1页）

不能用权谋决策代替企业决策

由于一些企业领导者管理理论素质偏低，许多中国民营企业领导者喜欢用军事思想来指导企业决策。他们往往以军事建制来规范企业管理，以战争方式来运作商业贸易，种种怪诞形态，完全与经济规律背道而驰。

他们的企业在迅速发展的情况下，组织混乱，内部管理无法跟上，而自身则一味陶醉于个人英雄主义式的谋略奇迹中，把转型时期一些阶段性、偶然性成就当作自己必然性的成功，忽略了在经验积累的基础上提高决策水平和提升自身素质，导致企业无法适应生存与发展新阶段的要求。

《大败局》的作者吴晓波在书中写道：“1995年，史玉柱在发动电脑、药品、保健品的促销活动中，把它们命名为巨人集团的“三大战役”。成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，负责人冠以军、师长头衔。战役采取集团作战方式，将销售队伍整编成正规军、野战军和民兵，直接和间接参加的有几十万人。想用军事手段解决经济问题，用军事管理取代企业管理，把巨人集团搞成了一座“兵营”。这种在一个行业尚未站稳脚跟，就四处出击，盲目扩张的后果就是巨人集团因资金周转不灵，债主上门讨债，企业官司缠身而破产垮掉。尤其值得一提的是，在巨人陷入危机之后，史玉柱不是从企业管理方面去找问题而是走访长征路线，结果错过了最后的整改机会。”

三株集团吴炳新的管理思想也有军事化的印迹。他曾把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。后期，吴炳新将三株集团一些主要机构都军事化，如“市场前线总指挥委员会”，

翻他说“市前委相当于中央军委，各省的前沿指挥相当于前政委．…+’，三株总部设有“政治工作部”，除了以鞍钢宪法、大庆经验、三老四严来灌输以外，尚在各省设有“政治委员”、各子公司设有“党代表”……实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。结果，三株各级党组织追赶着财富，财富却追赶灾难，在全国各地天罗地网地建立了连吴炳新也说不清道不明的销售网络。

沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。姜伟自称是黄埔军校校长，早期以解放全中国的战略思想指导广告大战，依靠集中火力，凭借当时的市场空隙，以打密集广告战方式，使“延生护宝液”迅速占领东北市场，随后，又成功地进行了淮海、平津两大战役；但到后来，竞争者迅速跟进，市场逐步规范，原来的招数就不管用了，后期飞龙陷入困境，姜伟又以搞运动的方式整顿队伍，也未见多大成效。

如果我们再将视野放得更远一点，从椰风、南街村、禹作敏这么一大批企业和企业主身上，都可以寻觅到浓重的军事思想的痕迹。当然，不能否认权谋兵法有其相对的适用范围。在改革开放初期，社会经济制度漏洞层出，易于苟营取巧，加之一些企业管理者对市场经济认识不深，传统权谋确实能赢得一时一地之优势。但是，当权谋兵法的引用范围被无限扩大、变异和神化，企业管理者用军事、政治决策来代替企业决策，企业的最终失败也就不远了。