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5开办学校 传承文化（第1页）

5开办学校传承文化

纽约的哈得逊河谷可能很少有人听说过，CE把管理学院就设在这里的克罗顿维尔，CE人喜欢管它叫“克罗顿村”。这个“村”占地达52英亩。克罗顿维尔学院虽然在纽约州的地图标示得并不起眼，然而它里面有开阔的场所，设计也非常独特，如大型演讲厅的结构是凹陷型的，听众的座位是高高在上，而演讲人必须抬头面对听众讲话，这种宾主颠倒的安排，目的是为了鼓励学员大胆地提出自己的看法。雷吉·琼斯这个GE董事长就是这里开班上课的首届学员。从此，这里就成了CE高层管理人员激发灵感的场所，也是基层经理培训发展的教育中心。《财富》杂志把克罗顿维尔誉为“美国企业界的哈佛”。在这个地方，公司管理人员在一起进行研讨、辩论、交流、演讲，数以十万的人员得到了各种培训，从而创造出GE举世瞩目的管理理念和风格。

1981年，杰克·韦尔奇成为CE的首要人物后，他十分重视管理学院的作用，他经常来这里与员工一起交流，探讨心得，给公司的员工讲授知识。韦尔奇十分热爱克罗顿维尔学院，他每月至少一次去那里发表演说并回答提出的问题。他喜欢那里的一切——开阔的场所，充满着**的辩论，不拘一格地面对面交流，更为重要的是，他在那里可侧面了解到公司的真实现状。在克罗顿维尔学院，韦尔奇常常是以韦尔奇教授、韦尔奇博士的身份出现在讲台上，而不是韦尔奇董事长。虽然每个人都清楚他是他们的老板、首席执行官和确确实实的董事长，但他也真正做到以教授的身份与员工们融为一体。一次他来上课，穿着比较正式，来到后他立即向旁边的人解释：“我刚出席了几个会议，不得不穿得太正式。”他觉得应该穿得随便一点，这样大家才感到轻松，他为自己的“严肃”感到抱歉，他态度友好而又热诚，和周围人作了简短的寒喧后，轻轻地步人讲演厅。但人们还是非常紧张，毕竟大家是直接面对了公司的最高领导——公司的董事长兼首席执行官，每个人都在焦虑地揣测着他们的领袖会以怎样的面目出现在面前。杰克·韦尔奇走上讲台，脱下了他的外衣并笑着说：“我非常想认识在座的每一位，好让大家快—点熟识起来。以后我们再见面，大家不知道我是谁，这太可怕了!”大家立即就轻松了。然后，他才与大家交谈起来，他亲切地询问了每人的名字、所在的部门以及所从事的工作。一位来自亚洲的女职员在作了自我介绍后，韦尔奇的眼光突然闪烁了一下，他问：“我不久将去那里访问，到时你们公司的主管会以什么方式来接待我呢?”大家笑得更开心了。韦尔奇很好地利用了讲课的开场白。在与每个人的对话中，他不仅显示了他广博的业务知识和实在的经营理念，更重要的是他从中了解了公司的内部实情与动向。他努力地争取与每一位学员交谈。他鼓励大家讲实情、说真话，这时，他像一位普通的大学教授一样，既不高高在上，也不轻视他人，相互之间坦诚以待，并对每人的说话都表示了极大的耐心。很快他就创造了一种不拘礼仪，使人能畅所欲言的氛围，当他听到反面意见与坏消息时，不怒不躁，显现了深切地关注。等他结束讲座的时候，他宣布：“作为教授的我在此结束了，但作为董事长，我乐意与大家共进晚餐，好继续与大家交谈。”

韦尔奇让克罗顿维尔学院发挥了更大的作用，为了保证员工们能畅所欲言、直言不讳，韦尔奇严禁任何记者、作家、分析师及顾问们接触克罗顿维尔这一秘密场所，以确保谈及的各种事情不会走漏风声。他希望GE的员工能在克罗顿维尔学院感到自在、拥有自信，不受任何拘束与干扰。这里实际上应该是GE培养干部的摇篮，每年有6万名经理人到这里学习，可以说相当于GE的“中央党校”。仅就这70个人的班来说，这些管理者将从他们的重要岗位上离开将近一个月——韦尔奇认为这非常值得。

这种做法影响了后代的很多人，德国的西门子教育学院、海尔企业大学、联想管理学院等都与克罗顿维尔学院一起实施一种旨在大力提高员工创新能力的“能本管理”。而在中国的台湾省，王永庆的台塑企业早在1963年就投资新台币1．5亿元创办私立工业专科学校，大学、联想他的目的也都只有一个：为企业持续发展输送自己培养的人才。