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序言（第2页）

几年前，我们则和一位成功人事会谈，她在一家知名的公司工作，并且是一个大部门的负责人。玛萨不仅是她这一部门的名人，而且是她这个专业的能手。她因擅长良好的计划和组织而出名，她知道如何使事情进展顺利，即使涉及到大量的人员和复杂的后勤服务也无所谓。我们的谈话主要是针对她作为一个领导者的领导风格，以及它同她个人的气质类型之间的联系。我们告诉她，我们的测试将表明她天生适合做这些详细的工作，玛萨听了大笑，并且说，测试只能得到相反的结论。她继续告诉我们说，作为一个职业管理者，她的工作要求高度集中地去制定实行那些计划，她发现在这方面她有超乎平常人的直觉，甚至可以说她是一个“有风就能飞翔”的人。但是在这个工作上，即使和玛萨有相似气质类型的人也会失败，玛萨是用心理上的洞察力武装了自己。

“我从以前的测试中得知我并不是精细类型的人。”她告诉我们说“我知道，如果想要成功的话，我必须全力以赴干某件事，所以我总是担心犯错，总是有间的去检查、再检查所有的计划、目录和时间表。后来，我变得更加警惕，更加担心计划和检查出错。今天，我仍然会补充性的自然的问一些问题，做一些额外的检查，以得出在计划大型的事件上成功与失败的不同。现在知道了弱点所在，我应该能克服它。”

玛萨的故事我们并不吃惊。因为心理的成熟并不来源于我们所表现出来的能力，而是来源于我们对心理学家卡尔·琼称之为“阴影”的认识与回应，“阴影”在我们的个人特征上可能表现为发展缓慢、拒绝、沮丧甚至是自卑。所有的人都有特征、倾向和弱点，介是我们总是认为那不属于我们，因为它们是不被接受的或者说它们是不被我们的父母和其它重要成员所接受的。更严重的说，我们自己也不能接受。然而正因为我们压抑了自身的那些部分，所以我们也就失去了那些有利于心理发展的重要能源。后来玛萨所面对和改正的就是认识自己的弱点而不是否认它。

许多军事策略是利用敌人的攻击原则来提高自己的优势，它和我们身体的内部“战争”是一样的，攻击我们的不是来自外部，而是来自身体的另一部分。首先，我们要转变观念，个性中的某些方面是以一种消极的方式影响着我们的，我们在书中的第一部描述了那些可能限制你职业的行为模式，我们的愿望就是通过你对它们的认识，使你改变或打破那些模式。当然了，和个性特征联系的行为是不容易改变的。对于玛萨来说，无论什么时候“想飞”，即使是本能反应，她作为一个负责人也必须说“是时候坐焉认真工作了。”

你身上的致命弱点

我们写这本书的最初目的就是帮助人们认识阻碍他们发展的行为模式，我相信在第一部分描写的十二种不正确的模式也有助于人们了解位于你之上或之下的人。理解有致命弱点的人，能使你在工作中更加有效率，更加成功。

举一个例子，我们的一个委托人在软件公司工作，他的成功由于一位上级领导的荒谬和为而毁于一旦。事实上，董事长认为那不值一提。通过帮助董事长认识有致命弱点的助手，以及和他们一起工作来帮助改正他们的行为，能够使公司的领导者阶层雇到和留住更多有才能的人。再举一个雇主的例子，他的工作能力远不及其它雇主和应征者。认识到这些，能帮助个人更好的“当老板”，雇佣到更有才能的人，留住已有的天才人士。

假定你和同事们工作的非常愉快，但是当主管者、顾客或是同事艰难的往前推进时，情况就完全不同了。如果把这看成是个人的弱点，那么你就可能帮助那种人和好寻衅的人相处。

我相信，成功是经营者与其下属工作愉快的有用工具。当你读完这十二个导致失败的职业模式时，你可能会说“那听起来像（汤姆、杰克或是迈尔）他们告诉我的，理解一个下属的无能行为可以帮助你采取适当的管理方式，以从他们身上得到最好的东西。这就要求你懂一点儿心理学，但是对一个管理者来说，这只是其中的一部分，这在一定程度上也有助你了解那些以不同方式报道你的人。

成功如何导致失败

许多人面对的最令人困惑、沮丧的事就是，许多帮助他们取得成功的行为现在已成为一种习惯，而这种习惯同样会阻碍他们取得更大的成就甚至会引起他们的失败，它让人感觉好像是规则在改变。他们经常有这种感觉。

我们的一个委托人，我们称他为泰德吧，他因失败而来找我们，他非常愤怒：“我只是在做我的工作！”他说“这也就是他们雇佣我的原因，这项工作我做了十年，现在他们告诉我，说我太积极了，他们想让我使用更多的技巧，好吧！忘了那些技巧吧！我就是我，我努力工作就是这样的结果，我使他们困惑。如果他们想要技巧，让他们去雇佣幼儿教师吧！”

把公司想像成一座金字塔，泰德就是其中的一级，而位于金字塔一个较好的位置。只要他保持原位，他就万事大吉。但是如果他向上级前进的话，他就会变得越来越孤立，越接近上层，越要接受详细的审查。他的缺点也变得格外突出。在泰德的事例中，他提高了水平，并被上级领导和外部世界所瞩目，然而他为之工作的公司的上层文化已经和他所处的一层不同了。在这里，泰德那种积极进取的行为不被奖励也不被接受。

在自动组装线上，（或销售公司的中层管理者）那些监督者的行为在管理梯队或CEO中并不能取胜，即使是在同一公司也不行。这并不让人吃惊。但是对于那些职业处于困境的人来说，观念上的转变是具有挑战性的。也许昨天有价值的东西会变成今天的不利因素。

有时候像泰德这样的人不只一次地被告知，狂热、激进、偏离方向是很可怕的，但是他们却变得更狂热、激进、偏离方向。泰德认为只要某件东西一小部分是好的，那么它的大部分也是好的，而且他能够使它提升一级或两级。这种转变可能会耗尽它的全部生命。但是从某些角度看，有些人认为，虽然泰德很离谱，但是他的行为只是刚刚超过他所能展现的界限而已。

如何读这本书

如果你和大多数人一样，你可能径直去读第一部分的十二个致命的弱点，并且把它们读完，找出反映你自己，你的朋友及合作者的那些模式，但是我们建议你先读第二部分，因为在那里，我们讨论了四个基本的发展难题，这些难题是人们取得成功必须解决和克服的。在这两部分里，我们用了生动的例子来帮助谈论那些委托人的例子。

因为，许多故事都涉及到委托人或工作出现问题的人，我们不得不负出辛苦以掩盖那些我们正在用的显示多种关键点的人的状况。同他们的工作状况保持恒久的联系，对于理解“教育点”是必要的。

每一种模式都有它自己的故事特定的行为模式，我们选择这一类人中的一个做为例子是因为他们提供了关于这一种模式的最清晰的例证。他们表现出了这种类型的人应该具备的特征，但是，重要的是，你不能错误地把你自己比作这些例子——在1~100范围内，哪一个是100的支点，或者说，“我什么也不像，我只是一个85，我没有必要去担心别的。”记住即使是那些偶尔表现出来的行为也可能对你的进取和成功带来相当不利的影响。还有，抓紧时间考虑你的生活里（社会联系、婚姻和家庭）是不是也带有这些影响你行为的东西。它们中的大部分即使在你什么都不是时也存在着，所以了解它们如何影响你的私生活是非常有用的。

实际上，我们讨论的十二个致命的弱点，并不同于我们在第二部分里讨论的四个发难题。回到我们对“高速公路正确的路线设备完善的汽车”的分析上，结论是机车太热、活塞僵硬，轮胎爆废；这些问题是由于缺少冷却剂，漏油和气太足引起的。你可以让车冷却下来，但你必须解决冷却剂问题，否则你的旅途不会太远。你加了油，但不补上漏油，你的车速不久又会降下来，因为这些，不管我们怎样的描绘的十二个致命的弱点——无论你如何对待他们，结果都是我们不是的提出四个发展问题。

我们在序言开始读到了杰克和苏萨的故事，他们致命的错误就是他们的堕落。像他们一样，有潜在的致命的弱点，并不一定导致工作停滞或终止。事实上，我们能证明，我们所有的人都有这样或那样的致命弱点。只是有些人能够学着成功的掌控它们，而另一些人则让它们存在下去而已。你——或我们所有人都会有创造“玻璃顶篷”的行为，我们相信，学着认识这种行为将使你破除他们并取得成功。