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15管理者应当做好啦啦队队长（第2页）

如果你发现你对某下属青睐有加，以致想跟他发展很深的友谊或很亲密的关系时，你需要和那个人进行一次推心置腹的交谈。让一个朋友监督另外一个朋友是很难的，也就是说，作一个诤友很难。偏好，或有偏好的感觉是不可避免的。所以，当你对你的一个下属非常青睐时，你需要问自己两个问题：第一，对我来说，跟这个人继续发展的私人关系重要，还是跟他继续工作关系更重要。如果答案是私人关系更重要的话，那么第二个问题是”我们俩当中谁应该另谋高就呢？”

另一方面来讲，如果你发现自己始终刻意地跟一个或一些人保持距离，你应该问问自己是否能够为你的刻意找到合适的理由。你是不是存在一种固定的模式——你经常回避一些人，这些人或者比你学历高，或者身体条件比你好，或者来自这个国家的某一地区？当然有一点很重要，你对你的团体成员必须有好感，至少与他们相处感到很舒畅——他们的工作方式和你是协调的，他们的专业知识技能能够胜任工作的需要，他们的专业技能和其他的成员是互补的。但是，千万牢记，偏见具有很强的团队杀伤力，而比如种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄等等，这些基于工作之外但又不违法的歧视对你团体的健康发展同样具有破坏性。

尽管你评价你的员工的唯一标准应该是他们的表现。但是如果还有一些因素左右着你对他们的评价时，你这样就很危险了。

你可以容忍某个员工的工作作风与你或其他的员工有极大的不协调。当其他的员工都很规规矩矩的向着目标踏踏实实、默默无闻地奉献时，某个员工往往会心血**或者常常故意提一些刁钻古怪的问题；具有更宽广眼光的那个员工往往和其他的员工合不来，但是，他或许是你最有创意的手下，他这种与众不同的方式使你得到的启发往往比其他言听计从的员工要多得多。

如果你的工作要求更多的和陌生人面对面的直接接触，而你的这位手下一到陌生的环境就发怵，你可能就会给他一些无聊的任务去做。虽然他这种处世方式与其他员工的善于交际格格不入，但是他可能更能以一种谦虚谨慎、不大肆张扬的方式赢得别人的信任，那么，这个员工的成就和其他员工的比不起来，毫不逊色，甚至有过而无不及。

所以，当你在决定给哪位员工以更大的支持时，学会考虑到一些非外在的表现因素时。几乎所有的不以表现而做出的决定都具有危害于你的团队的潜在性。有时候，这种危害性是很微妙的。以至于你从不会意识到。如果你能执开放的态度，让百家争鸣、百花齐放，让各种不同的思想、方法和作风共同发展兼收并蓄，那确实能提高团队的工作能力。

有时候，尤其是当员工们之间发生矛盾时，你就会不可避免地陷入你更喜欢谁而不喜欢谁的旋涡之中。但是，为了发掘你的工作团队最大限度的工作能力，最好的办法是对每位成员一碗水端平，均施恩惠，避免顾此失彼。在前面我们已经讨论过需要认识到每位员工都有和别人的不同之处，有不同的喜好和价值观念。但你可以兼容并蓄，让每位员工都知道你在像支持别人那样支持他。当人知道他自己被赏识时，往往更卖力。正所谓：士为知己者死，女为悦己者容。

对做得好的工作你注意了吗

当你走在大厅里，昕到了下面的谈话：

“彼，我们上次做的申请表是我自我感觉良好呢，还是它真的很棒？”鲍罗问。

“让我想想——我们那是提前一个星期完成的，并且分支部门的同行们也对此很满意并提出了表扬。我想这应该算一流的工作质量了吧。”

“我觉得也是——但是你知道吗？她对此一点也没提过，我知道她是一位要求苛刻的管理者，一直期望我们能够做出一流的工作成绩，但是当我们真的做到了这样的好成绩时。她至少应该注意到吧。”

“可能她没对我们说什么。但是我确信她的上司对这项工作是很满意的，至少知道是在她的领导下完成的。”

现在，大家都知道那个”她”是谁了吗？

“她”在这里犯了一个双重错误。首先，如果员工们一贯都能做出高质量的工作时，管理者往往就会注意不到，员工们往往也会得出这样的结论：我们真的没必要这么卖力地干，也没有必要对工作付出得太多，稍微降低一点工作质量也无所谓。（毕竟那份书面申请表也确实没有必要提前一个星期去完成，不是吗？）因此，总是完成几乎觉察不到成绩的工作会你的团队的工作业绩开始逐渐下降。

第二个错误一对工作高质量的完成没有给予关注——也是很糟糕的。员工们开始有这种想法：一定是我们的经理独吞了上司给我们的荣誉。如果经理的上司注意到了那项工作做得很好，而且对此也向经理提出了表扬，而经理对员工们却毫无表示，那么很容易让员工们认为他们的经理独吞了荣誉，没有把他们的成绩向上级反映。

在犯了类似的错误后，你不可能马上得到补救，但是你可以从现在就做起。

假设员工们反映的以上情况属实，在员工大会上你可以从适当的角度提出你的看法：“由于你们做出的巨大成就，诺雷斯先生让我对各位表示感谢，他认识到你们的表现的确不凡，你们对整个公司非常重要。”这虽然没有改变你忽视了员工们工作表现优秀的事实，但是起码让员工们清楚了你并没有试图独吞所有的荣誉。（记住，尽管如此，也不要总是这样说，除非上司真正对你说了这样的话。试图捏造事实，结果往往会让你自作自受。）

现在，关于如何做才能意识到员工们有了好的工作表现呢？那就简单了，下面给你提供几点窍门。

许多管理者往往抱有这样的想法，认为对自己的员工表扬过多会有害处。听到的表扬多了，员工们可能会自我陶醉，开始对自己的要求有所放松。这真是个有趣的结论，但如果你能恰当的表扬你的员工．你就会向你自己来证明这套理论是多么的荒谬可笑。你应该怎么做才对呢？

1、对做得好的工作多加注意。你可以提名对某人进行奖励，或给他荣誉称号．抑或以某种正式的方式对他的行为给予肯定的评价或认可。但是，要分清哪些工作是做得出色的而哪些工作完成得一般是一件较困难的事。如果你想总能发现员工做得好的工作，这意味着你要睁大眼睛时刻注意，以便使你能在看到员工做好某项工作时能及时地给予表扬。这听起来很可笑，也是很单调乏味的事，但确实如此。虽然你也不可能做到完全留意的程度，一个人做得好工作有很多次——也许仅仅以极有礼貌的方式去接听了一次电话——这难道就不算好的工作表现吗？只要是好的表现，就不要把它给忽视了，一定要注意起来。

2、表扬要尽可能做得详细具体。这样的表扬会是什么样的呢？也许是下面这几种形式之一：

“塔比萨，我想电话那头的那位客户肯定会觉得你是个热心肠，我替客户谢谢你了。”

“伦，你对我们要求你解决的问题所做的总结很好，非常全面，你简直没有忽略到任何一个小问题，而且做的有条有理，太感谢你了。”

3、“彼，我不得不赶回来告诉你这个好消息，你知道我们分支机构里的同行对你设计的申请表格多么喜欢吗？他们简直就不敢相信这是你提前一个星期就能做出来的。这样出色的表现使我觉得我们整个团队都成了令人崇拜的英雄。我真得很感谢你，真的。如果你看见鲍罗。让他顺便到我的办公室里来一趟好吗？我想我也应该亲自向他表示祝贺和感谢。”

4、把以前因做好工作而得到的表扬作为正式奖励员工的基础。如果当一项工作完成后，对它的认可和奖励需要几周或几个月后才能做出来，例如对完成某项工作的员工的奖金、津贴和提成等需要在几个月之后才给予颁发。那么这种表扬的方法就失去了原有鼓励的意义。当然，很多时候是由于整个公司的认可制度而导致了表扬的推迟。在这种情况下，如果不能及时地对员工进行奖励，你可以以文字的形式落实到书面上，详细地记录员工的成绩，等到工作得到了管理层中所有人的认可后再正式地进行奖励。

不要只等着公司提出正式的奖励。随时注意到团队中好的工作表现并对此提出表扬，也许这种表扬简单到就说一句：“嗨，我觉得你们应该互相捶捶肩膀，我们做完了这么出色的工作。大家辛苦了!”或者“彼和鲍罗设计的这份申请表格做得实在是太棒了，我知道你们几个也帮了不少忙，也谢谢你们了。”

不要仅仅到此为止。如果你的员工知道他们自己做得很好——尽管他们会继续这样做下去，因为他们得到了你口头上的表扬——但是，他们也会觉得自己应到得到公司里的奖励。所以，不要太懒惰，尽量让他们得到上司的嘉奖。如果你看到高标准的工作表现。就用笔记下来。当你开始对他们进行正式嘉奖的时候，就已经做好了一半的准备。然后当他们得到公司的正式嘉奖时，即使此时离他们的工作完成已经有三个月了，他们也不会觉得这次的嘉奖来得很突然。

他们可能会说：“我们知道你一直记着几个月以前彼和鲍罗设计的那份申请表格很专业，而且还是提前一周完成的。现在，公司里已经对他们的表现做出了奖励。你对这些好的工作表现都记得那么清楚，我们全体员工都相信我们在一个最具活力，最有干头的团队中工作。”

没有特殊情况。不论什么时候，不要仅仅希望员工做出一流的工作，但当他们真正做到后，你却没有给予注意，也没有很高兴的表现。不要让他们觉得你认为他们努力工作是理所当然的事。

你希望拥有一个舒适的工作环境吗？那么来创建这样一种氛围吧——让你和你的团队中的每个成员对他人的工作或成功所做出的贡献表示感激之情。