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15管理者应当做好啦啦队队长（第1页）

15、管理者应当做好啦啦队队长

著名的管理人汤姆·彼得曾经说过，一个管理者最好的工作之一就是应当会做好啦啦队队长。他这句话的意思是说，一个好的管理者应该是最先注意到他的员工们好的工作表现。并及时给予他们表扬。这是一条很好的建议。但反过来说，你有没有想过，当你的下属接受表扬时，感觉如何？当你告诉他你很欣赏他所做的工作时，他会当作真诚的赞扬来接受吗？或者，他仅仅是耸耸肩，表示不以为然。或以其他方式对这种表扬予以蔑视。

表扬前请先了解事实

管理者：”汤姆。你这项工作做得太棒了!——这是最近几个月里我看见的完成得最好的工作。你真是一位一流的员工。我认为你值得获此殊荣。”

汤姆：”谢谢你，管理者，你太过奖了。其实这本来就不是一件很难完成的工作，只是我自己也很喜欢做这样的工作。况且，我一直都在努力尽我的最大所能来为你工作的。”

一切都是那么的美好，直到吃完中午饭，你无意中听见怀特尼和阿斯垂德以下的这段谈话。

“你相信吗？汤姆因为那份工作受到了管理者的夸奖。要不是我们帮助他，他还在那里徘徊，不知道从哪里做起呢？”

“那真是太糟了。但是从我的判断来看，他已经使管理者确信他是很有能力的。但没关系，如果他得到了提升，大不了我们就不在他手下干了。”

这种错误毋须太多解释。管理者使自己处于盲目被动局面，对某人夸奖他的工作做得棒，而自己却不了解实情。夸奖别人确实令人感觉良好，但是过度兴奋后怅然若失的感觉要比那种惬意的感觉持续的时间更长。

只有必须让汤姆面对他所做的一切，你才可以尽快的把错误补救好。怀特尼和阿斯垂德的话可信吗？他们会和你深入地讨论关于汤姆的这件事情吗？如果确实可信的话，你就必需对这件事有所处理了。安排一次和汤姆的私人谈话，告诉他你所听到的消息——即怀特尼和阿斯垂德在那项工作圆满完成中所起的重要作用。汤姆将极有可能承认他的同事的贡献。（如果他不承认，那么问题就更严重一些。）同时，你也应该使自己摆脱那种圈套——即在你了解到真实的情况之前，绝对不应该先就把自己的观点亮出来。

如何正确行使职能呢？

首先，你可以一贯奉行这样的一条准则：在采取行动之前必须先弄清事实。无论是值得表扬还是应该受到批评，这都无关紧要——首先必须弄清事实。如果你把这当作惯例，你就会发现，大多数情况下，你第一次得到的信息总是存在严重瑕疵的。

其次，除非有迫不及待的原因让你采取快速果断的应对措施，否则在你采取行动之前一定要三思，甚至在掌握了足够的事实后，你可能情不自禁地做出不自觉的反映，而不是做出最合适的回应。思考一下下面的两种方法。看看有什么不同：

方法一：不自觉的反映——“汤姆，我发现你独吞了前几天因为那项工作我给你的全部荣誉，但是其他人也帮助你做了大部分工作。我希望你以后不要让这种事再次发生，现在就立即停止这种做法。”

方法二：思考后的反映——“汤姆，我听到一件事，令我非常失望。当你向我展示那项工作时，你使它看起来好像完全是你一个人干的。但是现在我听说你得到了别人很大的帮助。对于这一点你却一字未提。”

注意第一种方法反映封闭了进一步谈论话题的可能性，另外汤姆也几乎因别人的泄密而很生气。第二种方法则是一种理智的反映。使汤姆有机会说出他想说的话。由于第二次谈话不像第一种反应的火药味那么浓，它给了汤姆陈述自己理由的机会——可能会有一些你所不知道的其他情况——以及你们两个人对他的行为各自的看法。

弄清事实，思考这些事实，然后再采取看起来最好的措施。如果你一贯都能这样做，你就可以避免这种表错情的错误。

当然也会有一些特殊情况。

某些员工是说话算数的，以至于当他们宣称自己作了什么事你会对他们所说的深信不疑。当你对待他们时，你可以先听听他们的漂亮话，然后再采取相应的措施。

尽管如此，你也要记住这一点，每次你不由自主的对他做出表扬的反映时，你都是在养成那样做的习惯。我们大多数人都会当场作出反映而不是推迟到掌握了其他事实之后才有所反映。不要让你的本能的倾向引导你退步而养成一种不好的习惯。

表扬员工的感觉一定很不错，如果我们在所有的时间里都能那么做，生活会变得更愉快。实际上，如果你的工作做得好，你应该花更多的时间来表扬你团队的工作而不是批评他们。但是记住以下窍门：

牢记你表扬（或批评）的对象是行为，而不是某个个人或个人的某个特点。“我真是太欣赏你的表现了，你总是按时把工作完成。”要比“你当然是位优秀的员工”这样的表扬的效果好得多。

表扬作的正确的员工和批评错误的员工至少同等重要。无论什么时候你表扬某个人时，鼓励他再接再厉，重复自己受到表扬的行为。你也鼓励了其他员工仿效这种行为。如果汤姆想独吞所有的荣誉，其他员工可能的出这样结论：如果他们自己也独吞能够得到的荣誉，那么他们也能赢得你的表扬。

只有当你是真心实意时，才表扬别人。虚假的表扬一听就知道是假的，自己捏造出来的。

不看成绩，滥施恩惠

“也许卡尔有时候做得不对．但是我觉得我和他在别的事情上有那么多的共同点——比如爱在一起打高尔夫球，一块儿做些慈善活动，所以我应该支持他。当然，这种想法我从来没有和别的同事说过。表面上看起来仅仅好象是我应该对他忠诚。”

如果你希望给你工作的人对你忠诚，你必须对他们也忠诚。忠诚与否可以通过你对他们的支持与不支持明显地表现出来。大多数员工都希望看到决定他们成功与否的因素是他们在工作当中的表现，而不是其他。但你让其他因素来左右你的判断时，你的员工就会对你失去信任和信心，而这种信心的缺乏将会表现在频繁的跳槽，对你和你的团体忠诚的丧失以及怠工上。

如果你的员工的报酬以及是否成功完全取决于你的个人好恶，那他们工作的动力何在？你个人喜好的极端的表现便是一种歧视——包括他们的种族、肤色、年龄、性别及一些与工作无关的因素。

这是一个积重难返的错误。当你形成的这种偏好变得那么明显以至于你的员工能够察觉到它的时候。你的这种日积月累的模式已经根深蒂固了，而且它对你员工信任的打击是非常彻底的。这时候要改变它需要假以时日。

最好的办法是防微杜渐。当你的偏好被他人察觉到之前。你应该好好地审视一下自己的所作所为。很自然的，我们对于那些跟自己有相似的背景，共同的兴趣，相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好办法就是不要让这些自然的相似之处干扰你在工作中对别人的判断。

下一次当你忍不住想要厚此薄彼时，停下来问问自己。是因为他正确所以我站在他这一边，还是认为我想让他正确呢？如果是因为是后者的话，赶紧打住。请慎重三思，重新考虑一下你的决定。如果你想从今后都能正确处理此类问题，唯一方法就是当你被这种偏好引诱的时，要保持清醒的头脑。