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第四节 如何经营中型企业（第1页）

第四节如何经营中型企业

中型企业也应该是最容易管理的企业。——我们只要遵循小型企业管理的若干简单规则，便足以管理中型企业了。当然，中型企业仍有其中型企业特有的挑战。仍有其中型企业特有的问题。因此，中型企业的管理，也必须有其中型企业本身的管理规则。

（1）中型企业的三大类型

所谓中型企业，可以大致为三种不同的类型。第一种类型，是史密斯公司的客车底盘事业部门在50年代期间的类型。那是一家中型企业，产品范围狭窄，只有一种技术，也只有一个市场。

第二种类型，是50年代美国家用产品公司代表的一种类型。这种类型的中型企业，由若干个营运自主的小型事业部门所构成；其每一事业部门均各有其自有的产品线，也均各有其本身的市场；但各事业部门的基本经济性能则彼此相同。

此外还有第三种类型。这也是一种由若干个个别的事业部门构成的企业，各有其个别的市场；但在各事业部门之间却有高度的相互依存性。

（2）三大类型的管理模式

照前述的衡量标准看来，上述三类企业，都应该是中型企业。换言之：第一种类型的企业，都只要一个人数不太多的高层管理团队便足以掌握整个企业了。当然，这三种类型，仍各有其不同的问题。

第一种类型，以史密斯公司为代表的中型企业来说，它只有一种产品或只有一个市场，最大的问题乃在于组织结构。这一类型的企业，其规模及复杂性均嫌略大，非传统的职能式组织结构所能适应。

可是，这样的企业机构，却又无法采取联合分权化的组织原则。在企业机构内部，我们找不出足以成为盈亏自主的中心。这样的企业至多也只能采取模拟分权化的组织结构——至多只能建立所谓“成本中心”，例如“制造部”等等。这样的企业，常必须兼采团队组织的方式，作为一项辅助性的组织原则。

至于第二种类型的中型企业，在组织结构方面当算是最为容易的了。对于这类中型企业旗下的各个事业部只有采取职能式组织原则；而对于整个公司，则除了采取联合分权化组织原则之外，也没有别的更好的办法了。当然，团队组织仍然有兼采的必要；不过，那也只限于有关创新方面的业务为主，各事业部门之内并不一定非兼采团队组织不可。

但是第二类中型企业的高层管理，则必须以团队组织的设计为基础；而且是一种相当复杂的高层管理团队。因为在此一类型的企业中，需要的高层管理团队往往不只一个。企业中的主要人物，也许得同时兼为数个高层管理团队中的成员。这种类型的企业，需有一个小型的“公司级高层管理”，他们除了有关高层管理的工作以外，别的事全不过问。

最后还有第三种类型的中型企业，这类中型企业的组织，必须依据两条坐标轴线。一条是整体的轴线：整个企业是一个统一性的企业，是一个统一性的系统；因此整个企业必须有一个强有力的、统一性的高层管理，尤其是必须有一个统一性的企划。另一条是个体的轴线：以个别事业部门而言，每一部门均各为一个营运自主的企业，但也各为一个彼此相互依存的企业。

因此，“公司级高层管理”必须视整个公司为一个单元，也必须以整个公司为一个单元的立场来营运。但其每一个事业部门，又各为一个企业机构。每一个事业部门均必须在自己的脚跟上站立起来。

这类中型企业应有三种不同的高层管理团队。其每一种高层管理团队，均必须遵循不同的规则。第一，应有一个整个企业的高层管理团队——颇类似于采行联合分权化组织原则下的高层管理团队。其次，各个别的事业部门，也各应有一个其本部门的高层管理团队——颇类似于美国家用产品公司各事业部门的高层管理团队。

此外还应有另一种高层管理团队：各事业部门必须联合其“公司级高层管理”，共组为一个特殊的高层管理团队。各事业部门的主持人及公司级的高层管理，必须分别就不同的重要措施，会商其相互间的关系。他们必须审慎研商每一项措施对其他措施的影响。他们必须审慎研商他们对其他各部门应有的贡献。换言之，他们必须了解他们除了应对他们本事业部门的健全与绩效负责之外，尚应对其他的事业部门的健全与绩效负责。