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第二节 有效决策的决定因素（第1页）

第二节有效决策的决定因素

管理人的决策，是一套系统化的程序，应当有明确的要素和相关的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理人在决策时所采用的程序几乎与那些著作讨论的程序完全不同。

有效的管理人通常不作太多的决策。他们所作的决策，都是重大的决策。

有效的管理人知道什么时候应依据原则作决策，什么时候却应依据实际情况决策。他们知道最具有欺骗性的决策，是好、坏两面的折衷决策；他们能分辨出这两面的差异。在整个决策过程中，他们知道最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策若不能演化成为“工作”则不成其为决策，至多只是一种良好的愿望。也就是说：有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但决策的推行却必须力求接近工作阶层，力求简单。

（l）一个最好的个案

20世纪初美国贝尔电话公司总裁维尔先生就是一位最有效的决策人。维尔在担任该公司总裁的近20年中，创造了一个世界上最具规模、成长最快的民营企业。

贝尔公司为何能有如此成就？绝非由于幸运，也绝非由于所谓“美国人的保守作风”。主要原因在于维尔作出的四项“大决策”。

一开始，维尔看清了一个电话公司要想保持其民营形态，自主经营，就必须具有一个突出而与众不同的局面。因此维尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但要比任何政府机构都更加关注社会大众的利益，而且应更为积极。为此，维尔决定贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求，满足社会大众的服务需求。

与此同时，维尔还有另一项新认识；一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由”企业来看待；换句话说，绝不能是一个无拘无束的事业。他认为要避免政府的收购，唯一的方法就是所谓“公众管制”。

维尔先生的第三个大决策是建立贝尔研究所，使之成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一项决策也是以他的一个独占性民营企业必须自强不息、保持活力的观念为出发点。在作这一决策时，他曾经自问：“像贝尔公司这样的独占性企业，如何才能永保其雄厚的竞争力？”当然，他的所谓“竞争力”，并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力。但他知道，一个独占性的企业如果缺乏竞争力，就将停滞不前，不能进一步成长和革新。

在维尔看来，一个独占性的企业虽然没有“对手”，但应该以“将来”为“对手”。对电讯事业来说，技术最为重要，它有无前途，完全取决于其技术能否时时更新。

现在，维尔的观念已被事实证明是正确的。

（2）决策的五大要素

1．辩明问题的实质

有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的常见问题呢？还是偶然的例外？

解决？如果是常见的老毛病，就应依原理原则来根治；如果是偶然发生的例外，则应该根据情况作个别的处置。

按问题的“发生”情形来说，不仅可简单分为“例常”和“例外”两类，而可将它分成四类。

第一类，十分常见的问题。

第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在本质上仍是一项常见问题。

第三类，真正偶然的特殊事件。

1965年11月间，美国整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带发生了一次全面停电，这确是一次真正的特殊偶发事件。

又例如70年代初期，因孕妇服用“泰利多迈”而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于这一类。

但这一类偶发事件发生的概率实在是小而又小。在发生过一次之后可能永不至于再发生一次。虽然真正偶发事件少之又少，但当这样的偶发事件一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种常见事件的首次出现？

这也就是我们所要介绍的第四类问题：首次出现的常见事件。

就上面所举两例来说：美国东北部地区的停电和泰利多迈引致的畸形婴儿，直到今天我们才判定其均为常见事件的首次出现。我们已具备现代化电力技术和医学知识，如果能寻求常见问题的解决方法，这种停电事件和畸形婴儿的悲剧就不至于一再发生。

除了上述第三类的真正偶发的特殊事件之外，其余三类都需要作为一种常见问题解决。换句话说需要制定一种规则、一种政策、一种原则。一旦有了正确的原则，那么一切类似问题都能够妥善解决。换句话说，当问题再度发生时，就可根据原则作出处理。只有第三类真正偶发的特殊事件，才必须个别解决而没有常理可循。

有效的决策者常需花费很多时间来确定问题的属性。否则，就可能作出错误的决策。

我们最常犯的错误在于误将常见问题当作一连串的偶发问题，换句话说，没有了解问题的症结所在，其结果必然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题当作常见问题的重复出现，而采用旧原则处理。