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第三节 目标管理的五大任务（第1页）

第三节目标管理的五大任务

（l）寻找具体目标

引进目标管理的第一个区最重要的任务或成果，便是明确自己组织中有没有所谓的同标。

所谓目标必须是真实而具体的，必须是能纳入特定成果的。但在公共机关中，往往根本没有具体的同标。

因此我们不禁要提出应以什么为目标及能以什么为目标的问题。这就是引进目标管理的第二个任务。

（2）目标与战略顺序

目标管理应完成的第三个任务是明确目标与战略优先顺序的重要性。

每个公共机关都有目标，但任何公共机关部不能同时进行复数的多种目标，更不可能同时全部做好。因此公共机关必须排列复数目标的优先顺序，然后集中力量。同时对延缓什么事、放弃什么事等必须做冒险的意志决定。

首先面临的问题是对内、对外的沟通。因为如果想同时实现多个目标，内部工作人员必然发生混乱，也使外界产生混乱。

其二是公共机关并不是都拥有无限的资源。金钱并不是万能的、真正需要的是有奉献精神的人的执著与努力，而这种人是很少的。然而，企图毁掉优秀人才的最好方法，莫过于使他们忙于各式各样的事。底也没有比兼任无关紧要的工作更能引起人才的不满或降低生产率。所以为使工作取得良好绩效，至少需要一位优秀人才，并已彻底而持续地处理一项问题。

确立单一目标后，为实现这个目标也存在许多不可能同时实施的战略，因此必须做出选择，选定一个战略后，其它战略必须延期实施。

通常，从多个战略中作一抉择并不十分困难，至少在政治上应很容易。困难的是其先后顺序，从政府的角度来看，这种决定也具有极大危险性。

依据经验，延期意味着放弃。因此不要做延期的决定，应果断地放弃。在执行策略时最重要的是把握时机。即使再优秀且有价值的计划，如果错过时机晚实施就毫无意义。

对公共机关的最重要的目标管理是确定力量的集中领域，也就是要确立优先顺序。

同样的，为确定应放弃什么，必须对全体活动做系统的检查。公共机关应每隔三四年对一切活动自问：“假设原来就知道现在所知的一切，那么当时是否会做这件事呢？”如果答案是否定的，就无需考虑“如何改善使其成为有意义的活动”，也不必问“是否应放弃”，而应问“如何才能尽。快放弃。”

一旦决定放弃某活动，日程也已确定时，无论面对多么困难的工作，为形成目标管理核心的目的，必须付诸实施。在组织庞大规模的公共机关活动中的最大危险，就是误认脂肪为肌肉，将忙碌看成是成果。预防这种病症的唯一方法，就是事先决定抛弃过去的程序。

（3）明确分配资源

目标管理的第四个任务是明确目标与战略战术具体化的重要性。也就是必须考虑怎样分配为达成目标所必要的资源，尤其是能获得的人力资源。计划的成功依赖于分配所需的人才，否则便只不过是一个良好的构想而已，甚至连良好构想都称不上。

（4）评估测定法

目标管理的第五个任务是认识全体活动的评估测定法。至少要了解准确判断的重要性。

人们常说公共机关的活动目标是不可捉摸的，也无法评估其成果。这个说法如果是正确的，那么公共机关必然会成为毫无所获的组织。不能客观评估的成果，等于是没有成果，因为它只是一个浪费钱财的活动而已。因此为获得成果，必须明确预期结果，并预计实现那个成果的可能性。

评估测定的尺度并不是有关努力的尺度，而是有关成果的尺度；并不是活动效率的尺度，而是一个组织对外服务的尺度。组织应该注意什么具体目标，力量应集中在何处，才是评估测定的尺度。今天公共机关与一切组织所面临的最大困难在于目光和力量都指向组织内部，也就是只注重活动的效力，而缺乏关注组织目的的外界社会。

明确规定评估测定的尺度，才能使活动成果回馈到下一次的活动。有了明确的尺度后，便能明确了解成果是什么，担任管理任务的人才既能判断组织的活动状况，又能采取善后措施。这样就能预知后果，以便向较理想方向采取措施。

当然，一切活动的后果必然要到发生时才能确知，尤其是组织活动，更不可能完全实现预期的结果，有时甚至出现相反的结果。此时公共机关的管理者应们心自问“这个结果不好吗？”或“是否比期望的结果更好一些？”及“是否应重新考虑战略、目标的优先顺序，甚至目标本身呢？”甚至自问“也许将出现出乎意料的成绩，是否应继续努力？”

然而，实际上能发生这种情况的公共机关管理者并不多见。除非万不得已，才事先在目标与战略的框架内设定回馈之路，否则任何机关的管理者都会忽略非预期的结果而固执地向错误的方向前进，或是眼睁睁地让好机会从眼前溜走。

本来在公共机关的管理过程中，有关目标、任务、优先顺序、资源分配等，应事先进行系统化，而且建立持续性的回馈系统。而引进目标管理的重要成果之一，是认识这种回馈系统的重要性。换句话说，如果没有建立回馈系统，就等于没有引进口标管理。