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第八章 企业经理人的团队管理（第4页）

管理迷思

在某些情况下，你的确需要团队迅速做出决定：或者当团队卡在讨论过程中而似乎无法达成结论时，你便不妨依照以往的方式处理。举例来说吧，高层主管可能要求团队立即开始运作，可是（在我们这个例子里》团队却需要时间来决定如何开始运作。或者团队里有派系之分，平常还能合作，但是对于眼前必须做的决定却无法达成协议。

你该怎么办?催促团队加快速度通常并不是最好的解决方法。你应该向大家解释团队的关键时刻、肯定他们平常的决策风格，然后提出一项替代方案：请他们缩简平常的讨论程序，以较快的速度做出决定，否则的话就由你来替他们做决定。

拒绝犯错管理法则

不同员工有不同的授权程度，同样地，不同团队也有不同的授权程度。一个完全自我管理的团队几乎自行决定了所有的事情：不过团队并不会在一夜之间就成为自我管理团队。一位奸的管理者不会催促团队提早做好决定：他（她》也不会告诉团队要尽快做出决定，然后就留下他们在原地孤军奋战。

你们公司可能有良好的决策训练课程，一些大学或企管训练中心也能提供这类的训练。你应该尽力争取这些训练机会。不过你必须让团队很清楚地了解它有多少自主权。举例来说，你一开始先让团队讨论某个问题或某项计画，然后向你提出建议，最后由你来做出决定。如果他们已经熟练到一定的程度，你很可能会让他们跨出一大步!!做出初步的决定，你接着和团队一起讨论他们的决定，除非你有具体反对意见，否则这项结论就成为最后的决定。

一个团队的最高授权程度（让它成为完全自我管理团队》就是让团队全权决定并加以执行。

你要求团队让你知道他们做了什么决定：你甚至可能要求他们做一次正式的演示文稿!!不过这都得等到他们做好决定并开始执行之后。如此一来你可以明确地表明立场：这项决定的确是团队所做的决定。

六、与部属站于同一阵线是必需的吗?

工作情境

保利很直接地说：「老板，你让我们很失望，」「你是指为财务部设计的那项提案吗?」「是啊，我们花了很多时间才讨论出来，结果他们一表示不喜欢，你就说你会叫我们想出另一项不同的提案。」

「保利，毕竟最后负责任的人是我呀，如果我们的客户不喜欢我们团队给他的东西，我就必须采取行动。」

「话是没错!!可是你可以先来和团队谈谈的。让客户打电话来通知我说自己老板撤回了我们的提案，这实在太难堪了：：」我做错了吗?

一个团队的决策权限只有两种：它有权做出决定，否则的话就是无权做出决定。如果它没有决定权，那就由你来做决定，大家再依照你的决定去做。如果它有决定权，而你事后却驳回它的决定，你等于制造出一个截然不同的状况。团队成员不但感到失望，将来必须做出艰难的决定时，大家的参与意愿也会降低。客户从这样的经验中发现，如果他《她》想拒绝团队做出的决定，只要直接找你就够了。这样的情形发生个两、三次，你们又会回到像以前一样由你来决定大部分的事情，而团队只是徒具虚名罢了o

良方

以这个例子而言，你无法迅速弥补。你已经驳回团队的决定，客户也知道了。你现在所能做的只是开始重建团队的信用，让这种情况不再重演。

下回该怎么做?

让我们假设已经过了一年。你与团队一起合作，你信任他们的决定，你支持他们。你们团队再度为财务韶设计了一顷提案。而财务部的人这次也表一不不喜欢这项提案。财务部的主管柏特。

法兰区打电话来找你。你们寒喧几句，然后导入正题：「我打这通电话给你是要讨论你们交给我的那项提案。它并不符合我们的需求，我希望你能处理一下。」

「柏特，我了解你关切的问题，我们当然会响应你们所提出的疑虑。你真的希望我们两个就把事情处理掉，或者你希望让我的手下和你的手下好好谈谈?」「如果我不希望你来处理，我根本不会打电话给你。」柏特听起来有点不太高兴。

「奸的。如果你后天有空，请你排个最方便的时间让我和海蒂许洛斯去找你谈谈，她是这项提案的计画主持人。我明天先和海蒂讨论一下请她说明大家做出这项结论的理由。这么一来，我可以先做好准备，然后再和你碰面。等她向你说明过之后，我们一起讨论看看你需要哪些改变上「嘿，我以为你和我就可以把这件事搞定了。」柏特觉得有点疑惑。

「以前大概可以，现在可不行了。我这批人的合作效率非常好，我绝不会不先和他们讨论就否决团队的决定。你先和海蒂谈过再说嘛，你会了解我的意思的：：」这是对客户的响应。至于和计画主持人海蒂要如何讨论呢?我们来听听看：。

「海蒂，你前几天跟我提过财务部的人不会满意这项提案的，结果你说得没错。柏特法兰区昨天下午打过电话给我，要我和他碰个面谈谈。」海蒂看起来有点烦躁。「你会去吗?」「会啊，事实上，我们两个都要去和他谈谈。我希望你今天找时间向我演示文稿一下，把你认为他可能下满意的项目提出来，再告诉我团队为什么做出这样的决定。有了全盘的了解，明天和他讨论时我才能支持你们。」

「很好!!那么你不会修改提案的任何一部分喽?」「我不会改的!!可是团队或许会修改。我们两个都必须仔细听听柏特的反对意见，慎重地加以考虑。既然你已经知道我不会随随便便否决你们的决定，我也希望你能开放心胸听听他的意见。如果有任何事项是你或我觉得应该重新考虑的，我们就记下来，跟他约定一个时间给他答复，然后我们带回来让团队成员一起讨论。我还是有可能否决掉某个项目，不过一定会等到听完你和团队的意见之后才这么做|!财务部的人也不会知道这个决定是我做的。」管理迷思

不可行。你绝不希望让客户觉得只要找你就可以摆平你们团队。我已经指出这种作法会对团队造成极大的负面影响。

拒绝犯错管理法则

我们往往不自觉地扮演「好人」。当更高层主管或客户对团队的某个决定不满意时，我们很容易插手干涉，「纠正」这个问题。你或许觉得这样处理很不错，高层主管或客户也觉得这样处理很不错，可是团队却下这么觉得。

我们的原则是：让团队来扮演好人的角色。绝对不要直接否决团队决定（除非你们正处于不折不扣的危机之中》。要让团队继续与客户沟通，如果可能的话，也让团队与高层主管沟通。如果你必须加以干涉，你应该公开支持团队：要是必须做任何修改，你可以私下和团队一起进行，然后让团队出面宣布这是他们所做的决定。如果客户能体认先来找你并不会得到任何好处，以后他们就会直接找团队成员讨论问题。即使是高层主管也可能直接与团队沟通。如此一来你的工作就轻松许多，而团队也会更有效率|!这的确是一个「双赢」的局面。

七、如何让团队的冲突减至最低?

工作情境

「我把大家召集来开会的目的是要告诉你们，我对于昨天下午发生的事情觉得非常失望。我昨天顺便经过你们的办公室，想看看重新设计收据程度的计昼追行得如何。结果我听到的实在是太差劲了!!你们都是成年人，却像t群小孩子似地吵闹不休，我从没见过有人像你们这样穷追猛打的。我想出面喝止你们，可是我蓬是决定等一等，让你们冷静下来再说。总之，我不希望再看到这种事情发生了。」我做错了吗

良方

挽救这种错误的方法是一开始就下要说出那段教训团队成员的话。一旦说出口，伤害就已造成。你现在所能采取的最佳弥补行动就是尽快采用我们在下一节所提出的建议。

下回该怎么做?

在传统的工作小组里，大部分的成员都从经验中学到应该尽量避免制造冲突。那些制造冲突的人往往被认定为「惹麻烦的家伙」。当这些员工组成密切合作的团队《特别是自我管理团队》时，这方面的改变是相当大的。你必须协助他们了解冲突是团队运作的一部分，他们的目标是要找出冲突原因，然后加以化解。