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第九章 企业经理人的管理Step by Step（第3页）

这个选择题并不很难，不是吗?只要你以尊重的态度对待员工、预期他们会努力把事情做对、协助每位员工以最快、最有效率的方式学习，你已经成功了一半!

四、解决问题真需对事不对人?

工作情境

「李，你难道根本不想把工作做好吗?」「我很想呀，我很努力在做。」

「你做得很糟。你l点也不在乎。我才不管这是不是【X】世代的新作风，或者你根本就不喜欢工作。我只知道你不是我们这里所需要的人。你要是不好好改进妁话，就等着卷铺盖走路吧，」

我做错了吗?

你知、我知、大家都知道要改变我们本身的为人是极为困难的事情《甚至不可能》。如果你把问题看做是这个人本身的问题，你将很难改善情况。在上面的例子里，这位主管把李的工作表现归咎于他是「X」世代的人，可想见的是他们两人想解决问题的努力注定要失败。李的失败原因是因为他不想改变本身，而且根本不知道怎么改变。另一个可能原因是因为他的主管也不期望他改变本身。

如果这位主管把讨论的重点放在李的行为而非个性上，这个情况至少还有一点转圜的余地。

只要我们知道自己的哪一项行为必须改变、改变的理由是什么，我们都有能力在行为上做大幅度的改变。如果李和他的主管针对某些行为讨论，那么李就知道自己必须怎么做，也能决定要不要去做。

良方

在这个例子里，我们几乎可以确定这位主管无法迅速挽救他所犯的错误。李把一大堆问题行为带到上班的地方来，而这位主管只顾着重申：这些行为正是由李的性格直接造成的。或许这些行为还是可以改变，不过得花上很久的时间才行。

下回该怎么做?

回想看看这位主管对李所说的话：「你做得很糟。你一点也不在乎。我才不管这是不是【X」世代的新作风。或者你根本就不喜欢工作。我只知道你不是我们这里所需要的人。你要是不好奸改进的话，就等着卷铺盖走路吧!」他的意思等于是说：「你的问题就是你这个人。」真正解决事情的方法是，你应该避免把焦点放在李是怎么样的一个人，而不妨依照下列的步骤，把注意力集中在他所做的事情（或他没有做的事情》上：步骤1：确认他必须改变的工作行为。以李的情况来说，他必须改变的行为是运输错误和积压报告。

步骤2：以事实支持你的论点。光说出你的意见（「我不认为你做得很好j）不会有太大的效果，最好是以事证指出他的工作表现不佳（「你的晨间报告这星期已经迟交三次了七。

步骤3：对事不对人。讨论的时候始终把重点集中在低落的工作效率，同时要求员工也要做到这一点。他（她》可能会话题转到别的地方去（「你专挑我的毛病」或「反正你就是不喜欢我七。

就算你想和他《她》讨论这些事，也要等到你们处理完工作表现不佳的问题之后再说。在上面那段短短的对话里，李并没有转移话题，不过他有可能在下个句子里就这么做。

步骤4：一定要确定这位员工愿意负责改进工作表现。在上面这个例子的最后阶段，这位主管朝着这个方向跨出了第一步。他应该更进一步地要求李承诺一定会做到哪些事情、一定会在什么时候做好!!不是他会「努力」做到，而是「保证」一定会做到。「我会在这个月底之前把运输错误减少一半。」你可能也必须做出一些承诺：例如：李所得到的运输资料有的并不完整或不正确，而你答应会提供更完整、更正确的资料给他。但是不管怎么说，改进工作表现还是这名员工自己的责任。

管理迷思

不可行!!即使面对好员工也不可以采取以往的方式。一位「好」员工之所以好，正是因为他《她》表现得很好。把讨论重点放在他《她》的工作表现上。不要说：「你是一个很棒的员工信j应该说：「你每次都能在规定的时间内完成工作，我真的很欣赏你的表现。」你的评语不只把焦点放在工作表现上，更能让员工具体了解你所重视的行为是什么。

拒绝犯错管理法则

工作表现有四大要素：员工的意愿：员工表现出来的行为：公司对这项行为的支持，以及这项行为的结果。你必须很清楚地告诉员工你要求他们完成哪些事情。你必须支持你想要的结果《以李的例子来说，你必须确定他能得到完整的资料，以便正确地把货物送达目的地》。你也需要知道实际上会得到什么效果。如果这三件事你都做到了，却没有得到你想要的成果，那么你应该和员工一起找出他《她》的哪些行为有缺点、该如何改正这些缺点。接下来员工就必须负起责任，改变自己的行为了。

五、如何判定事实的真相为何?

工作情境

卡洛斯，你为什么把我们那份报告的副本寄到总部去?我还特别交待遇你不要寄出去，」

「事情不是这样的。乔。汤柏打电话来，问我可不可以寄一份给他。他：：」「我不管谁打电话给你。你知道我交待过别寄出去，」「我知道，可是乔打电话来说他真的急需要：：」「我讲过我才不管谁打电话来。你明知道你不应核这么做，你通是做了我不晓得这件事我要怎么处理。你出去，我要想l想。」「可是：：」

「我话都说完了。在我爆发之前快滚，」我做错了吗?

卡洛斯有没有违反上司的命令?你并不知道!!他的上司也不知道。这位主管没有先问清事实真相就臭骂员工一顿，他很可能冤枉了这位好员工。管理者表现出这种不理性的行为对整个小组来说必然会造成很大的伤害。

良方

看情形。你是不是很擅于道歉?如果是的话，把卡洛斯叫回来《或者走到他的办公桌旁》，针对你还没问清究竟就先发火的行为向他道歉，然后请他把他的理由告诉你。

下回该怎么做7

你和卡洛斯的对话不妨这样展开：「卡洛斯，我听说你把我们的草图副本送到总部去了二疋不是这样?」「不是的，至少下像你所想的那样。乔。汤柏打电话来要这些草稿。他说他老板很担心这项计画，他得尽快向老板做一次演示文稿。我告诉他我很快给他回电，然后我就去找你了。可是我一直找不到你。从乔的语气听起来，事情真的满严重的，所以我就问玛丽能不能赶快把我们演示文稿用的幻灯片调出来!!你知道的，就是那张列出所有优点的幻灯片。她很快就找了出来，于是我把那张片子寄给乔，告诉他只给他的老板看就好。说真的，我不想做错事——我只是觉得我们必须赶紧采取行动，我能想到的就是这样而已。」、至少卡洛斯的老板现在已经得知最重要的事实。你认为他还会像刚刚那样臭骂卡洛斯一顿吗?当然不会。就算卡洛斯做了一个很糟的决定!!照情况看来这未必是一个很糟的决定，他也是基于正确的理由才这么做的。在卡洛斯的一番说明之后，他的老板应该会接着说：「我还不确定你所做的是最正确的事情：我们得再讨论讨论。我知道你很努力想应付这个似乎很棘手的状况，谢谢你」