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第六章 企业经理人的科技管理（第2页）

如同前一节所建议的，重点在于我们应根据充分而正确的信息采取平衡的做法。如果你在看到科技带来的问题之前总是先看到它的优点，那么你应该特别注意以下的重点：①客观检讨新科技封你们小组过去的工作表现有何影响。这个过程可能满痛苦的，不过这正是你必须动手做的事情。如果你们小组在过去这几年来采用了相当多的新科技工具，请仔细查看每项工具的使用情形，问问你自己采用这项新科技是否得到了应有的报酬?「本来应该很好用的，可是组员的使用方法不对。」：：这是推诿之辞。这种情形也应算做失败的例子。这一章的后面几个例子会向你说明科技与人必须有效相互配合，否则便失去了它的价值。

坦白询问组员的意见，无论他们对新科技的态度是喜爱或畏惧，你都应该了解他们的想法。

他们喜欢新的工具吗?更重要的是：：这些新工具能不能改进工作效率?能不能提高生产能力?

未来并非绝对跟随过去。如果你们小组以往所采用的新科技工具并不成功，至少你们知道将来应该在哪些方面采用更好的工具。反过来看：如果过去采用的新科技很成功，那么将来成功的可能性就更高了。

②找一个对新科技较为保守、而你所信任的人，让他《她》来担任「魔鬼代言人”。从你的工作小组、其它小组或提供新科技产品的公司里挑出一个人来评估新产品。如有必要，也不妨挑选其它公司的人。你需要的是一个判断力值得信赖、能对新科技提出各种严苛问题的人。你也必须下定决心无论你们两人的意见多么截然不同，你都会仔细倾听他《她》的判断。

这种做法的一大好处在于，如果你采用得当，这位朋友的某些批评意见会开始感染你。然后你就可以自己担任「魔鬼代言人」，自行找出新科技工具的缺点了。

③如果可行，让所有组员或几位重要组员和你一起决定是否采用新科技。要做到这一点，你们必须是一个成熟的工作小组，你也必须是一位成熟的主管：这并非不可能。你的组员对于新科技的了解愈多，他们就愈能帮助你判定新科技是否能提供最大的报酬。毕竟他们是将来必须使用新工具的人，因此新工具好不好用对他们的影响很大。一旦让他们了解这一点，他们便会认真考虑，和你共同做出最明智的决定。

管理迷思

在一些情况下的确可行，尤其如果你过去针对新科技所做的判断都相当正确，或者如果你的工作小组对新科技的了解和使用情形都非常理想。这两个「如果」都是很大的假设。除非你对于这两个假设或其中任何一个假设能够很肯定，那么才能按照以往的处理方式：然而就算你很肯定，做出决定之前你最好还是多花点时间评估新科技的优缺点。

拒绝犯错管理法则

大部分的人都知道新科技对公司和个人的工作是愈来愈重要了。然而即使如此，我们还是很难、很难做出决定。以公司而言，如何在大型主机、客户联线和独立作业的个人计算机之间做出均衡的选择呢?市面上相似的软件包那么多，你的工作小组如何选出最适合你们的产品?这些新的科技，特别是电子类产口叩，只会以愈来愈快的速度发展更新。

在这样的环境下，你必须特别注意你们小组的问题和你们所能把握的机会。如果能协助你们把目前正在做的事情做得更好，而且节省更多的成本，那就是有用的新科技。能够让你们以更新、更有价值的方式为客户服务，那则是更有用的新科技。但是如果新科技让你们把注意力转到任务以外的地方，那反而是有害的新科技。

3、分析硬设备的选购能否改善效率?

工作情境

「嘿，你不是要和我们t起去参加新电话系统的使用说明会吗?我们可能会改用邓套系统哦，」

「我不去了，瑟琳娜：：你去看就好了。如果你们觉得很好用，我想我也应兹用得来吧，」

「我们真的很想听听你的意见。我们每l组的组织都不太l样，说不定你会选择不同的系统。」

「谢谢你顺便过来叫我，瑟琳娜，我也很想知道你对那套新系统的看法。不过我想你的评估意见就够了，我应该可以接受的。」我做错了吗?

首先瑟琳娜已经点出这项错误的原因：每一组的运作都不太一样。这套系统可能具备你们正需要的优点，而对别组却没什么作用。或者对别组很有用，对你们却很不方便第二个原因也同样重要：你不应该只是学习别人所提供的意见，对于大家的讨论你也应该贡献你的意见如果你让别人决定你们该采用哪一项新科技，结果你会得到一套自己并下熟悉的系统，你要如何「推销」给你的组员呢?或者你到最后并没有获得这项新科技，而其实你的组员最需要的正是这项产口叩。

良方

拿起你的外套，冲出去赶上瑟琳娜。告诉她你改变主意了，再次感谢她过来叫你一起去参加说明会。

下回该怎么做7

这两位组长在说明会结束后一起走回办公室，我们来听听他们的对话：「思，」瑟琳娜说：「你觉得如何?」「坦白说川我并不太清楚。不知道我有没有听错，这套系统的快速拨号比目前的系统还方便冯?一

「我也不太确定。你们觉得快速拨号很重要吗?」「我们大概有三个人完全依赖快速拨号。关于这方面我必须再弄清楚一点。我也不知道新系统的资料传送速度是不是比目前的系统来得快。你们是不是很注重资料传送的速度?」「没错。我们所有的工作都必须靠资料传送。你要不要一起去问清楚一点?：：」我们从这段简短的对话中获得什么结论呢?

①至少你必须自己取得基本的信息。这位组长在考虑了一下之后，决定自己去参加新系统的说明会。这是一个明智的决定。如此一来他才有机会亲自看到这套系统、听听它的特色、拿到相关资料。同样重要的是，他现在有了足够的了解，可以和其它组长一起讨论了。

顺便一提的是，就算他认为这套系统并不适合他的工作小组，他现在也很清楚地知道不适合的原因。如果有人想强迫他的小组接受这套系统，他就能有效地加以反对：「你听我说，下管其他部分有多棒，我们没必要花钱买一套资料传送速度并没有比较快的系统。」②充分利用他人的专业知识。尽量和他们讨论你们可能采用的新系统。这位组长在这方面做得很好，当他离开会场之后立刻向瑟琳娜提出问题。瑟琳娜可能了解他的需求，也可能不了解，不过如果她了解自己的需求，她可以针对这方面加以说明。而另一位组长也能从中受益。他下一步的行动应该是找其它各组的组长谈谈，特别是小组组织差不多的那几位组长。谈过之后可以让他更清楚地了解这套新系统是否符合他那一组的需求。

③特别注重那些封你和你们小组很重要的功能。我们有时候会因为别人普遏的推荐而购买某项产品。这种购买方式就是「如果对他们来说很好用，对我应该也会很好用。」你如果只是因为大家都认为这套系统整体说来还不错就跟着做出决定，你等于回到了原点：：让别人替你做决定别这么做。找出你和你们小组最重视的功能，专心探讨这些功能的优缺点。

㈨如有必要，和其它主管联合起来争取你们所需要的新科技。在许多情况下，只有一个小组并没有办法表达它赞成或反对采用某项新科技的意见，或者无法向上级表达它迫切需要的产品功能。在这样的情况下，各小组的组长应该聚在一起讨论，对于他们是否决定采用这项新科技，这套系统应具备哪些功能等问题达成共识。然后再将共同的意见传达给做决定的人。这种做法并不保证你和其它组长一定能得到你们想到的东西，不过得到的可能性会比较高。

管理迷思

几乎是绝对不能。在前面「错在哪里」的那一段里，我们已经说明了这种做法的严重缺点。

我们实在想不出让别人为你挑选你将采用的新科技产口叩有什么优点，所以别让这种事情发生，拒绝犯错管理法则

许多主管面对新科技时总觉得不太自在。也许你就是这样。你不想拒绝新科技，可是要你直接说「我接受」也不是件很舒服的事。那么最简单的办法似乎就是找一个（或几个》你信赖的人来做判断，再要据他们的意见做出最后决定。

瑟琳娜关心的是新系统的资料传送速度，这项速度与她的工作有着密切关联：无论是参与远距视讯会议的便利性、有效使用公司网络的能力、或者只是传送一份很长的报告到洛杉矶分公司。