北派小说网

第一章 企业经理人的工作评监（第5页）

「葛兰达，这里有一堆档案夹都得追扫描仪。全部都得扫描过，不能口《是检查付款记录就算了。否则，在你做完其它的资料输入之后，这些档案会来不及存追系统里。」「我是想，如果我先查过付款记录，就可以把省下来的时间拿来输入资料反正，每次等扫描都要等好久，还不如利厨这段时间，先做好一部分的工作。」「不行，这不是我们的工作流程。你必须依照我所说的方式去做，这样每项工作才能追行得很顺利。」

「是的，我以后会遵照你的意思去做。不过，这次我口《是想试试我的点子灵不灵而已。」

「下次再试吧，」你说完了就走开。你心里可明白得很，「下次÷永远不会来临!!至少，不会出现在你的时间里。

我做错了吗？

否定别人从错误中学习的机会，这件事本身当然是个错误。还记得自己怎么学会骑脚踏车的吗?或是第一次烤蛋糕的情形?还是第一次担任小主管的景况?我敢打赌，一定是充满尝试和瑕疵，当然还有许多的错误。然而，不就是因为这些尝试和错误，让你学到了什么是行得通、而什么又是行不通的?

②因为错误，让部属了解，工作的流程有其限制和规定。在任何一项工作中，许多的步骤要比其它的步骤来得重要。举例来说，有些步骤必须完全依照计画确实完成：但某些步骤可以稍微简化或修改，而不会对整个计画有很大的影响。除非你允许部属去测试这些限制和规定，否则部属又如何得知，在什么时候可以修改简化流程、而什么时候绝对不能这样做?

良方

回去找葛兰达，继续你们刚才的谈话。「葛兰达，我刚刚想过了你所提出的建议。你说的没错。

依照我们以前的流程，确实会有一段时间变得青黄下接。我们不妨来做个实验：拿你手边正在做的二十或三十份资料，用你说的方法试试看。我们可以和其它小组比较结果如何。」这个实验并不会让葛兰达落后整个流程太多，但她却得到了机会，可以试验自己的创意。如果真的行得通，你不就正好可以改善工作流程?如果行不通，部属因此可以更了解整个工作流程。

下回该怎么做?

明白何时该介入，何时只要站在一旁就奸。有许多错误的情形必须避免有时候，你当然尽可能地清除危机：然而这样却使部属无法亲身试验。所以说起来这也算是一种错误，因为在铸成大错之前，部属常常会有很多修正的机会。如何拿捏尺寸行动得宜，端看你的管理艺术造诣高低了。

鼓励部属勇于发表自己的想法和创意。鼓励部属互相交换想法和建议，部门就能充满创意。

可以指定一组部属，找出缺乏效率的工作流程，并提供改善方案，然后向其它同仁说明结果。除了公司举办的正式比赛之外（大部分部属是从来不会去参加的》，在部门内发起「集思创意锦囊」比赛。可以在部门会议里简单地口头询问部属的想法、或请部属用写的、或是举出工作实例等方式。不论选择哪一项工作流程，只要请部属提供创意或想法，就可以激励部属去质疑工作流程的瑕疵，进而找出改善的方法。

请部属找出时常犯错的地方，并从错误中相互学习。显然并非所有的错误，都是出自部属想创新或改善的结果。许许多多的错误，是因为部属不知道如何正确操作、或者因过于熟悉而粗心疏忽所造成的。这一类的错误都必须修正改进，最好是能够防范于未然。

减少这一类错误的方法之一，就是定期检视部属的工作情形，并找出最常犯下的错误。然后好好跟担任这些工作的部属谈一谈。也许部属已经想出避免造成其它同事困扰的改正方法，那么就鼓励部属，动手进行他们自己想出来的「秘方」。也许工作流程早有瑕疵，必须赶快改进。让部属自己去和问题周旋，并找出解决方案。如果错误老是由一两个部属造成，和其余部属无关，就以「不合格的工作表现」方式来处理。在下一个单元里，我们会有详尽的说明。

视情况而定。当然，在许多时候，避免部属犯错，不只是为了「纠正」他们而已。比方错误本身涉及了部属的安全、或者错误的代价太高时，当然要想办法制止错误的发生。一旦错误造成，先评估后续可能发生的情况，再决定如何处理。

拒绝犯错管理法则

当部属总是以一成不变的系统或流程工作时，有些人会变得烦躁、讨厌工作并失去耐心，于是开始寻找「改造流程」的机会。有些入射向流程投降，得过且过地应付着工作，并失去了当初进入公司时的热忱。这两者都不是你所乐见的。

主动创新和实验精神是健康的。它们让部属拥有自己想出来的工作方法，也激励部属寻找改善方案。然而，任何的改变，不论事后证明是正面的、或是愚蠢的主意，都得承担失败的风险。

如果不是突然发现事情有问题，否则又怎么会刺激你去寻找更好的方式来处理呢?有些时候，事情总是先变糟，才可能否极泰来。这些情况都相当健康，也非常有用。只要不让部门失去控制!!比方说，工作表现和客户服务品质严重退步!!除此之外，尽量鼓励部属尝试新想法。最糟的情况莫若是新想法行不通而已，但你却因此而厘清了许多事务。

八、奖励对象错误该如何补救?

工作情境

「今天请大家集合，是要宣布格雷得到了他应得的奖项!!本季最佳部属奖及奖金。

大家都知道，格雷一向都是值得倚靠的好帮手。他工作相当细心，我从来没有在他的文件里看过任何的错字，或是弄错标点符号的位置。当然，大家也都知道，他很合群，工作态度良好又积极。为了以上这些理由，请大家给他一个热烈的掌年。」我做错了吗？

假装你和多数人一样，有点犬儒。你可能听过这样的说词：「你们都知道，格雷虽然不是表现得很杰出，但他一向都是值得倚靠的。因为工作量不算大，所以总是能够对别人伸出援手。虽然他不曾提出过任何创意或新想法，但他给我的东西，从来都不需要担心细节问题。也许，最重要的一点是，只要是我要他做的事情，他从来不曾提出过反对意见。换句话说，我不曾在他身上获得过什么，但他从来不给我添麻烦。」如果这次格雷获得的奖项，是过去六个月以来你部门里唯一独得的一次，那么，身为部门经理的你，又透露了什么样的讯息给其它的部属?

良方

话既已出口，无法收回。你只能承担这苦果。

下回该怎么做?

现在，请严肃地扪心自问，就工作而言，你自己认定的真实价值。

①你是否曾说「我希望你们能创新，并有前瞻性」，然后却把奖项颁发给那些听命行事、不会犯错的乖乖牌?

③你是否曾说「我希望你们能自动自发」，一旦部属主动做了一些事情，却被你的上司质问，你就毫无留情斥责部属?

如果这些情况都曾经发生，那么你的工作价值观既无法增进部属的表现，也无法激励部属自动自发。你真的想有所改变吗?你愿意改变方式，去奖励那些能激发工作表现的行为吗?如果答案是肯定的，请参考下面的建议：选择一个你希望部属有所表现的项目，但不要让部属觉得太遥不可及。举例来说，一开始不要说「如果你们觉得我讲得不对，希望能告诉我。」部属也许不敢相信这是你的本意，你也会徒劳无功。可以这样开始「我想，对于如何好好运用这些计算机，我们该想些新的点子了。我知道，有些人已经想过这个问题了，所以，请让我分享你们的创意。」一旦部属依照了你的话去做，要用心响应。例如：维琪建议你可以用电子表格来稽核工作成果，你要立刻有所响应：「维琪，谢谢你为我提供了这个使用计算机的新点子，我想和你多谈谈这个想法。」

不论你的直觉反应如何，不要一味地拒绝部属的意见或行为。如果你要部属多些创意，而雪莱真的找出了一堆新点子，千万不要责怪他。雪莱不过是奉命行事罢了。把这件事情放在心上，并感谢部属这样做。可能部属提出的创意并不十分符合你的要求，这时候就应该和部属好好讨论。

如果你一向总是拒绝部属的创意，久而久之部属就缺乏创意的能力了。所以，要让部属学习如何动脑筋。

如果有人照着你的要求而做得很成功，就时时公开宣导这个成功的实例。如果维琪的创意很好用，就让其它部属知道这是维琪的创意，而且你非常肯定。如果雪莱跟你讨论之后，把原有的想法改变得更实用，也要让全体部属知道有这么一回事。记住，部属才应该得到奖励，而不是你。

一旦部属开始依照你的指示奉行下渝时，再找出另外一个重要的项目，按照我们上述的步骤，让部属去做。你会发现，部属的响应不但更快，而且也更正面。他们已经明白，你是认真的。在几次实验成功之后，就可以和部属表示：「如果我有什么地方做错了，请你们一定要告诉我。」至少，会有一些部属相信你的诚意，而尝试告诉你真话。

管理迷思、