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第一章 企业经理人的工作评监（第2页）

标准不是用来好看或完美无缺的。除非工作的内容重复性很高，否则在大多数的时间里，你还是得订定出「准确的标准」，部属才会有优异的表现。

付诸实行。听起来容易，但是你真的会去执行吗?这里我们建议你试试四个快速执行的步骤：步骤一：目标必须非常明确清楚。《请参阅前t个单元》步骤二：把达成工作成果的重要元素列出来。就赖利的例子来说，他的目标指的是总销售量的成长百分比，以及新客户的电话拜访。一对一个会计人员来说，也许就是每月月底报表的制作，以及数据的准确性。对招募部门来说，也许是合格的应征人数。中程目标和标准是一样重要的，对于达成工作或计画，两者都下可或缺。选择对达成功效真正重要的元素：不要只是因为易于衡量，就随便选个简单的元素。举例来说，许多公司规定客户服务中心的部属，每小时接听的电话愈多愈好。部属为了达到公司的标准，只能苴率简略地回答客户的电话，反而引起客户的强烈不满。

步骤三：依据上述的重要元素，订定最基本的标准。如果行不通，订出预测值。例如：赖利和经理可以先订定百分之十的业绩成长，以及每周一通新客户电话拜访，做为最基本的标准。对会计人员来说，每月月初前四天所出的报表底稿，准确度必须达到百分之九十五以上：每月十日所出的报表定稿，错误率必须低于百分之零点五。

步骤四：逐渐提高标准。比方说，打电话给更重要的客户，而不是打电话的数量。从「量」提升到「质」。举赖利的例子来说，可能每两个星期至少打一次电话给一位大主顾。当然，可以用完全不同的方式提高标准。要不断地更新标准。如果发现某一个标准行不通，就要把原因找出来。

管理迷思

没错。如果在一个组织里，部属和主管都不习惯依据标准来工作，在这种情况下，并不适合进行任何的计画。也许你觉得某次计画似乎行得通，把它当做例外吧。尝试着至少订定一个标准，好让部属有所依循，明白何谓成功的结果。一旦你和部属都习惯依据标准来工作，推动具成效的标准，就会更容易。

拒绝犯错管理法则

不论何时何地，永远有一个最具成效的标准，就是客户的满意程度。如果部属生产的东西或产口叩和客户有关，永远都要以此为标准。目标的制定要如何执行呢?

设计一份问卷，在每项工作或计画完成后，请客户回答。如果工作性质不适合这样做，就定期口头询问客户的反应。

请部属拜访客户，了解客户的反应。如果需要，先整理出一套间题，让部属去询问。尤其是部属不熟悉如何做客户访谈时，这套问题会很有用。

不定期或定期，亲自打电话给客户。如果需要，先整理出一套问题。

定期和客户聚会，最好请和自己部门无关的人来主持。

如果运用这些技巧，就可以将客户的期望、需求和反应累积起来，成为将来订定充实标准的材料。

三、无法符合客户的要求?

工作情境

「老板，我们已经完成了「自我定速】的训辣教材，比预定的日期提早了两天。」拉斐尔笑着说。

「很好。不过，如果你给的东西符合他们的需求，不是更好吗？一「什么，我是依据去年九月双方同意的作法去做的，这些内容还写了下来，可以拿给你看！一

「你说的也许对，不过我想，是有些地方搞错了。麦尔斯刚刚从办公室打电话来，好象不太高兴。他要我们两个明天」早先去找他。」我做错了吗?

当工作属于例行、固定的性质，需求和反应是可以标准化的。比方说，每个月登十次广告、错误率少于百分之三。然而，下是每一种工作都是例行且固定的，像拉斐尔的工作就不是。所谓的计画是经过妥善的规画，在完成之前通常会进行好一段时间。你可以这样想：在计画开始策画之初，一直到完成之时，中间经历了许多时间；而客户的需求，也许会在这段时间内改变。难道你希望这样吗?当然不。不过，你却往往得到这样的后果。

所以，对长程计画而言，在计画进行期间，如果执行者不能持续获得来自客户的评估和反应，往往就无法符合客户最新的需求。再也没有其它的问题，比这种结果更糟糕。

良方

没有速成的办法。除非尽可能响应来自客户的建议。虽然来得迟，至少算是有用的。选择改动工程相对起来最小的建议，便是赶快加工修改。

顺便一提的是，除非是拉斐尔之前曾经拒绝接受建议，否则不要把他当成历史的罪人。这种错误是组织的管理问题。

下回该怎么做?

无论计画的长短，在进行之时，都要时时和客户保持联系。把这些联系当成取得客户反应的机会。如何做才好呢?

把握机会。如果没有现成的机会，就去制造。愈久不和客户联络，就愈可能无法了解彼此的需求。如果固定的联络不够多，找些理由去和客户搭讪：「计画大纲已经完成了，要不要我星期四去找你，我们一起看一看?」「我现在正好在你们公司大楼的十二楼，顺便去看看你好吗?只要几分钟就好。我想知道到目前为止，你对我们的产品有什么意见?」只要拿东西给客户看，永远记得趁机询问客户的意见，并认真处理。许多的作者和咨询专家都说，如果想要得到明确、客观的看法，就直接去问客户。事实并非如此。客户通常不会说太多：毕竟，难道你不清楚自己在做什么吗?况且，客户也不想激怒你，所以总是说些好话。所以，要得到客户的意见，只有不停地去问，然后仔细倾听。

不论你心里怎么想，对于别人的批评，不要有负面的反应。生活中总会遇到这些情形：如果你想听到真心话，就得记住这个原则。你心里是否同意人家的批评，又有谁知道?专心倾听就是了。然后提出问题，确认没有误解别人所说的话，之后，要有所响应。响应可以用任何的方式，可以从「我一时想下出有什么奸点子，不过我们会马上修正。」到「我了解你为什么如此生气。

但是请容我说明我的想法。」直到完全了解批评的问题点为止。如果能做到倾听、了解和响应，将来就能够从客户那里，取得负面的反应了。

把客户的反应告诉部属，而非其它的经理人。如果客户发现任何不满，请他不要直接打电话给你。如果这样，部属所取得的反应，可能早已经过你的筛选：不然就是遗漏了某些部分。更糟的是，你切断了部属和客户交流的良机。你必须让部属知道，他们的工作目标就是去满足客户：同样的，也要让客户明白这一点。除非发生严重的错误，否则不要介入部属和客户关系。那你又如何得知这些状况呢?可以从部属给你的进度报表上，了解计画进行的情形。

管理迷思

虽然无所谓对或错，然而，要成功地完成一项相当庞大的计画，却不曾询问客户的意见，想来也是不太容易发生的。如果客户竟然很满意你的成果，那么是你走运了，当然也要归功于部属约表现。

换句话说，千万不要这样做。

拒绝犯错管理法则

如果部属能得到快速、直接及有用的反应，就能在工作进行之中更正错误并得到进步。如果得到的反应总是延迟、经过管理阶层的筛检、或窒碍难行，部属显然很难就此而有所改进。

改善品质所要强调的是，在每个工作流程中找出各种意见。依据流程圊，部属应该具备检查流程是否运作得当的能力。采纳这些意见，并立刻改善，不要拖上一个礼拜，甚至一个月。在大部分的例子里，流程是固定的，所以意见的搜集也是定期的。不论你的工作性质是属于技术性或文书性，都要在工作流程中建立这样的制度。

四、如何正确称赞部属?

工作情境