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我做错了吗？

洁西卡显然知道自己的哪些部分需要加强。如果她已经是个优秀的部属，会因为不断的自我进步，让自己的表现评价更高。

真正的问题在于你限制了她的发展，她不但无法进步，就是连已经具备了的能力，都失去了保持活力的兴趣。

良方

如果期限还许可，从蕊塔那里把洁西卡的报告要回来。还给洁西卡，并告诉她：「我知道你已经尽力了，洁西卡。我不希望你因为没有达到自己的期望，而觉得难过。但是，如果你真的想要进步，那么我就去找蕊塔，听听她对你的报告有什么建议。」因为你请了资深的分析人员一起来负责这个报告，因此报告的品质将值得信赖：同时，洁西卡也得到了一个机会，能够看到别人如何做事。然后，你和洁西卡，或许蕊塔也可以一起评定洁西卡是否有能力担负这项工作，并了解从工作中可以学习到多少。

下回该怎么做?

①部门里的每一项工作，至少要有两个人知道如何处理。增进部属工作技能的最有效方法之一，就是让部属互相交换工作。这样不但可以增加部属的工作技能，对你自己也有好处。我们都曾经因为某项工作没有职务代理人而弄得狼狈不堪：或是完成期限很赶，工作却只有一个部属会处理，只好到其它部门里寻找人手支持②指定好「职务代理人」，以便在当事人请假或特别忙碌时，有人手接替工作。「职务代理人」可以是工作性质类似的部属：或者是工作性质不同，但愿意尝试不同工作内容的部属。藉此机会，不但可以鼓励部属拓展自己的工作领域L也可以强化部门的作战能力。

③当部属告诉你想进步时，要仔细倾听。部属曾经这样对你承诺过吗?!!「我正在找寻更富挑战的工作。」「这些例行公事变得很枯燥，也许是该找其它更有意思的工作了。」你如何响应这些部属?你是不是马上以为是部属在要求「我要晋升亏。

也许部属是有此意。不过，在现今这种环境里，晋升机会的稀有和遥不可及，部属可是心知肚明的。所以，这些部属的意思可能只是：「这项工作我已经做得滚瓜烂熟了，我想要更有趣的工作。」

赶快抓住这些机会。你的部属已经具备哪些工作技能?如果你的部属拥有更多样的技能，部门的表现是否会更好?依目前的状况，虽然对新的技能可以应付得来，但是否还需要再加强?当部属要求新的、更有意思的工作时，公司是否能够提供此项机会?要求部属想办法去增进自己的工作技能，让他们成为公司里不可或缺的一份子。

鼓励部属，成为一种习惯：「你做得很好，洁西卡。看来你都抓到了统计数字。」「谢谢你在报告中帮我们找到这些错误。蕊塔，你真的让我们节省了好多时间。」让你的优秀部属明白，你关注他们，并且感谢他们的工作表现。你也母需时时刻刻为部属找寻新的挑战。如果部属感受到自己身处一个鼓励上进的环境里，他们会有所响应。

管理迷思

再一次强调，你必须了解你的部属。

如果洁西卡是那种会把工作弄得一团糟，而无法控制的部属，那么你的直觉反应是对的。在首次检讨这个计画报告书的时刻，并下适合告诉她应该加强工作技能。反过来说，如果洁西卡向来是个积极自信的部属，也乐意改进自己，那么你就要尽量利用各种机会，鼓励她增进工作技能。

不管是哪一种部属，你的目的是让部属保持乐意接受挑战的动力。这样的话，部属就会主动学习新技能：对于已经熟悉的技能，也能时时更新。

拒绝犯错管理法则

还记得上一次是什么时候，你投注了全部的心力在某个计画上，几乎忘却了工作以外的东西?

当我们正埋首于许多工作、浑然忘我之时，这些经验也许相当耗费心力，然而，也正是这些经验，让我们时刻保持着充电状态和最佳动力。

十一、良性竞争真能改善效率?

工作情境

「关于那套训辣教材，我们本来应该可以做得更好的上汤米抱怨着。「但是克莉斯汀不愿意合作。所以，只好她做她的部分，我做我的部分。结果东西看起来好象是两个人分别写了两个企昼，然后再钉在l起而已。」「我觉得克莉斯汀一向都很好相处啊，」你回答道。「况且，我觉得她负责的部分也很完美。你不觉得吗?」

「哼，我明白她的意思。」汤犬反驳道。「如你所说，克莉斯汀口《是想让你知道，她做了什么。这不是让我们合作完成一件好作品的方式。这样做只是让她有机会向你表示她比我优秀。是啊，她是个明星部属，不过这可是个烂策昼。更糟的是，她想瞒天过海!」我做错了吗？

汤米真是一针见血。舍弃由两人合作的方式，而让汤米和克莉斯汀一起互相竞争去完成一个计画，也许你会因此而发现一位明星队员，但这个计画最后不免会草草收场。

况且你这样做岂不是告诉克莉斯汀（以及在一旁观看的人》，和其它的同事合作是无关紧要的。假如你的部门有许多的工作都属于小组工作（teamW。rk），欠缺合作对于工作品质会有很大的影响。

良方

一个工作环境的形成并非一朝一夕：当然，要改变这样的环境也非一蹴可及。如果你不会在部门里建立合作胜于竞争的观念，可能就要花一点时间，才能扭转这种局面。不过，你可以马上开始付诸行动去改变。

检示汤米和克莉斯汀的成品。是否真的如同汤米所说，这个企画书看起来就像由两个人分别写了两个企画，然后不管是否一致，把它们钉在一起再说?如果真的是这样子，这就不是个好企画书。如果这个企画书不好，那么，撰写这个企画书的人，又怎么可能称之为「明星」部属?。

所以，把汤米和克莉斯汀叫到你的房间里，告诉他们你对这个企画书的评价是这样的：「汤米给了我这份训练教材企画书，我对于这份企画的品质并不满意。你们两个人分别做了很好的部分，但整个成品看起来并不协调，有些地方也不一致。你们两位应该再合力，一起把问题解决上把问题的焦点放在成品上面，而不是克莉斯汀的行为。如果她真的如同你所想的那般优秀0一她会想办法改变。

下回该怎么做？

告诉部属，缺乏合作会造成的问题。如同处理汤米和克莉斯汀的问题，在团队出现相互竞争时，把处理的焦点放在表现的缺失上。看看在过去几个月里《不只是汤米和克莉斯汀的例子》，有没有一些因为合作而表现良好，或者因为竞争而表现拙劣的实例。

和教育训练部门一起为部属安排有关合作技巧的课程。如果你过去不会要求部属合作，也许部属不知道怎样去合作。一直到最近，学校和职场都还强调个人以及团体的竞争，认为这样才能激发人们的动机。合作不仅是一种态度，也是一种技巧，如同其它的技巧一样，合作也需要学习（经由一般训练》和练习的。

指定一些工作，交由部属分组去完成。部属必须有机会去演练所习得的合作技巧。尽可能把这些工作安排在合作训练课程一结束之后，这样部属就能尽快练习自己所学习到的东西。这类的演练工作不一定要和生产力有关。如果必须和生产力结合，可以安排像是同仁回馈系统的设计、客户满意评估工具的发展、主要工作流程的检视等等。目的是让合作精神发挥在这些工作上。

检查工作考核的方式和奖励办法。其中很重要的是，要确定你的评估标准是合作优于竞争。

仔细审视你如何奖励部属。是否有一些部属因晋升而成为明星？有些人加薪只是因为个人的优秀表现?如果你已经设计了一套考核标准，其中是否有团队精神这个项目?

如果你的部门需要合作，那么就奖励合作。检查并修改你的奖励办法，让它有助于部属间的合作。让部属知道，帮助别人，也就是帮助自己完成工作。把奖品颁给整个小组，而不是个人。