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第一章 企业经理人的工作评监（第7页）

只要看到良好的工作表现，立即给予赞美。如果等到定期考核时，才赞扬部属表现得很好，已经不管用了。这种迟来的赞美像是一篇摘要，把你今年一整年应该给予的赞美化零为整而已。

所以，只要看到部属表现良好，立刻在现场赞扬他。

差劲的表现要当场处理。在这个例子里，经理应该要继续指导梅兰妮，改进写摘要和做研究的能力。如果经理注意到梅兰妮下时离开工作岗位，在看到的当时，就应该质问她才对。经理和梅兰妮都应该知道真正的问题在哪里：当然也应该了解梅兰妮为了克服问题所做的努力。

把年度考核当做一个简短的总结，其中只包含你和部属已经知道的东西。为部属打一个恰当的成绩，然后把这个结果抛在一边。让我们假设梅兰妮的经理赞许她的良好表现，同时也处理了不好的表现。理想的考核方式应该是这样的：「梅兰妮，又到了年度考核的时间了。我想，这一年里你为公司贡献了不少心力。我曾经跟你这样说过吗?」

「是的，你说过。对于今年的表现，我觉得很不错。」「很好。这是你应得的。不过，不知道你是否同意，我们还是面临了一些问题?就我所知，你已经完全克服了写摘要的问题：另外，你的研究也愈做愈好了。在下一个报告里应该可以看得出你的进步。」

梅兰妮迟疑了一下，然后摇摇手道：「如果你要给我「优等」，而且给得很甘心，就给我吧。

但是，我想我还是要把研究做好，才配拿「优等」。还是给我「良等」吧!如果我的研究真的能进步很多，明年我可就期待拿到「优等」了!」梅兰妮微笑地站了起来，和你握了手。

管理迷思

事情无关对或错。即使你期待做一次最好的年度考核，去改善部属的工作表现，其结果可能仍让你大失所望

拒绝犯错管理法则

许多经理人要求部属提供年度考核的资料，甚至要部属巨细靡遗地写出一年里头做过的工作，还要部属建议应得的对待。这样做并无法解决根本的问题，但至少会了解许多细微问题。

我们要警告你，部属自我评定的成绩，以及以专业眼光评判的成绩，结果往往是不相符的。

真正优秀的部属所看到的，是自己离理想中的目标还有「多远”而表现较差的部属因为目标和远景较小，所看到的是他们「很努力」才能有今天的表现。因此，要求较高、企图心较强的部属为自己打的分数，可能比表现平平的部属自我评分来得低。不过，这并不表示不能请部属自己打分数。只是，要依照你的认知，再平衡一下这些分数才行。

有的公司则是采取多方位的评分法。每个部属的分数不仅由主管来打，也要由同侪和部属一起打。这样做可能是一种可行的方法，也可能行不通。关于这种评分法，有个特性你不能不知道：一般来讲，部属给你的分数会是最高的：之后是老板给的分数：最低的则是同侪打的分数。

十一、良性竞争是否会导致负面影响?

工作情境

「老板，我想，我们应该和A、B两组，一起来个竞赛。」山姆强调地说。「不需要弄得很大，我想我们这一组可以打败其它两组。」「我可不这么觉得，山姆。我们一向是个和睦相处的大家庭，我觉得彼此竞争不太恰当。」

「不要这样嘛，适对我们有好处的!!这样能让大家都保持警觉。虽然我们这一组一向表现得比其它两组好，但我们总是要不停地督促自己，才能做得到。」「不，我还是觉得不好。我们每个同仁都知道对方应孩做什么，我也期望你们有最好的工作表现。如果彼此竞争，反而会扰乱工作。不过，还是谢谢你愿意让我分享你的主意。」

我做错了吗?

适当的竞争可以增进部属的工作表现。如果经理人不让部属竞争，等于拒绝让自己成为真正的动机引发者。我们假设这个例子发生在一个适合竞争的工作环境里。在下面的段落，我们看看需要如何改进。

很幸运，你可以很快解决掉这个问题。等几个小时之后或者等到明天，再去找山姆。告诉他，你已经仔细思考过山姆提出来的建议。在当时，因为未曾思索，可能答复得太快了。然后，请山姆再向你详细说明这个提议。

下回该怎么做?

如果符合以下所列的条件，不妨考虑让部门分组，彼此进行善意的竞争：不需依赖其它小组的协助，每一组的工作都能独立完成。如果两个小组互为资源供应者，不论那一方，都会牵涉到工作的完整。因此，双方必须合作，才能有效地完成工作。如果硬要两组人马互相竞争，很可能某一组人故意有所保留，以便让自己这一组成绩超前，赢得竞赛。

在山姆提出的这个例子里，三个小组的工作都是独立的，各自的工作流程都不会牵涉到其它两组。所以竞争应该可行。

至少大部分的部属都愿意尝试竞赛。有各式各样的理由，让部属对竞赛裹足下前。部属可能担心自己的能力不够：或是害怕别的小组夺取了自己的权益。就像本范例里的经理人一样，部属一时之间想到的是，小组间互相竞争是不对的。不然就是觉得，这样做只会引起更多不必要的争议。

如果大多数的部属不愿意竞赛，最好就打滑此意。如果有人自愿参与竞赛，希望藉此说服那些迟疑犹豫的人，就让这些人试一试，看看成效如何再说。如果大多数部属至少愿意「尝试」竞争，就值得进行竞赛了。

小组彼此间能维持友善的竞争关系。当然，除非出现问题，否则谁也不敢说能不能做得到。

如果发现有人藉此趁机图谋私利或别有企图，就要小心。过度狂热的竞争反而会发生困扰，严重时还会影响工作产能。例如：有人投机取巧，为了美化成绩而窜改统计数字。尤其当竞争由一连串的竞赛组成时，因为还不知道别组的虚实，就很难压制被竞赛气氛挑起、斗志勃勃的部属了。

管理迷思

没错。如果不符合上述的三项条件，贸然进行竞赛只是弊多利少。是否要这样做，请想清楚之后再做决定。不过，可不要忘了这件事：事情总会改变，总有一天竞争也会变可行了。

拒绝犯错管理法则

每个经理人都应该知道，什么时候鼓励部属互相竞争、而什么时候又要强调合作。竞争和合作相辅相成，如果只有竞争、或是只有合作，往往是行不通的。

竞争是否可行，最重要的关键在于工作流程。千万不要让工作流程相同的部属或部门相互竞争，最简单的理由是因为部属会为了争取表现，而扰乱了工作流程。

当竞争异常激烈时，特别要注意。也许因此使得整个工作濒临险境。在这种情况下，许多人开始想办法玩弄数字或系统，以便让自己的成绩更突出。结果往往是「最佳玩家」得到了胜利，而非「最佳表现者」。不要用「这次竞赛，有那么多人得奖，一定不会有人作弊」来自我欺骗。如果提供太好的奖励给优胜者，而对落选者下层一顾，一定会有人作假的。