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第二节 提高销售人员的服务意识（第1页）

第二节提高销售人员的服务意识

一、专卖店人员配备和安排

专卖店需要配备的销售人员的人数，取决于顾客流量，以及商店打算为顾客提供的服务水平。商店的买卖越大，每天、每周和不同季节的买卖起伏越大，那么，需要配备的销售人员也越多。与此同时，越是要减少顾客等候购买的时间，需要配备的销售人员也越多。后者有关商店服务水平的决策，在相当大的程度上，取决于竞争上的需要。如果竞争对手提供了高水平的服务，那么，你也就很少有其他的选择。

（一）等待购买线理论

最佳销售人员人数的决策，可以根据等待购买线理论来考虑。该理论认为：顾客来到商店，他们会进入三个可能的位置，即：立即得到销售人员的帮助；不需要帮助，自行选购；等待店中人员来为他们服务。

1．立即得到销售人员的帮助

顾客进入专卖店，立即得到销售人员的热情接待，这样会产生两种可能。顾客接受销售人员提供的帮助，在销售人员的帮助下选购商品，那么，顾客离开商店时，或是购买了商品，或是未购买，两者必居其一。也许，该顾客拒绝销售人员的帮助，在此情况下，顾客就会进入无人帮助的自行选购的位置，见图。

2．无人帮助，自行选购

如果顾客进入商店，立即进人无人帮助、自行选购的位置；或者是开始有人提供帮助，但是该顾客拒绝了；或者是该顾客先是等待店中人员提供服务，但是等得不耐烦了，因此决定不需要帮助，自行选购，于是，该顾客就进入了无人帮助，自行选购的位置。顾客在此情况下，会出现什么情况呢?这位顾客也许发现了中意的商品，付款后就走出了商店，也许未发现他需要购买的商品，厌烦地离开商店。或者，在无人帮助的情况下，自行选购了一些商品以后，这位看货购物的顾客，感到需要有人帮助，于是，等待店中有人为他提供服务，而在等了一段时间后，还不见销售人员上来帮助，便放弃等待，走出商店；或者等了一段时间以后，得到了销售人员的帮助，最后走出商店时，或是购买了商品，或是没有购买。

3．等待提供帮助

顾客进入商店后，立即需要有人帮忙，但当时没有销售人员接待，于是，就开始等待。等待的时间应当不长，顾客很快地得到了销售人员的帮助。这样，顾客走出商店时，或是购买了商品，或是没有购买。

如果顾客等待的时间过长，那么，就可能放弃等待，空手走出商店。另一种可能是，等了一段时间以后，该顾客决定自行选购，于是，进入无人帮助、自行选购的过程。

（二）配备销售人员

配备销售人员的最佳人数，是前图所示的等待购买线模式的直接产物。在一定的顾客流量的条件下，销售人员越多，顾客进入商店越是能很快得到帮助（如果他们需要帮助的话）。这样，顾客等待的时间就很短。这对商店的年销售额将产生积极的影响。因此随着顾客等待时间的减少，帮助顾客选购增多，那么，多半顾客发现所需的商品也会增多，因此，专卖店的销售额也会随之增加。还有，随着等待时间减少，那些因为等得不耐烦而一走了之的顾客也少了。最后，减少顾客等待时间，可以消除拥挤，而等待时间过长，店中即会变得相当拥挤，给店内带来不愉快的气氛，给业务经营带来损害。

由此可见，配备售货员的问题，基本上是根据等待购买线理论，本着店中应很少出现拥挤现象这一要求，对比增加售货员人数的边际费用与提高服务水平后可以获得的边际收入，权衡两者的得失，作出合适的安排。

顾客等待时间过长，即不愿等待，使商店错过销售机会，从而带来的费用上的损失，以及为了减少顾客等待时间，需要更多的售货员，因而造成的工资支出相对增加，显然，这两条曲线是向相反的方向移动的。售货员增加得越多，工资开支越增加，错过销售机会的费用开支减少。将这两项费用合在一起，人们可以得到有关的整个费用曲线。整个费用曲线是最低值，代表售货人员的最佳人数。

二、销售人员工作时间安排

根据销售人员不同的实际情况，安排其相应的工作时间，不但避免了销售人员的抱怨，而且，能让他们感受到商店对他们的照顾，促使他们努力工作，提高销售额。

销售人员是不会允许仅仅为了商店的经济效果，使他们的工作时间完全由专卖店店长来操纵的。然而，每一个销售人员对他们的工作时间的偏爱是不相同的，因此，就可以利用这些不同的偏爱。有些售货员愿意每天只工作4小时；其他一些销售人员只愿意在平日工作（指星期一至星期五）；有些销售人员宁愿在晚间工作；其他一些销售人员愿意午后3时在家中照顾学童；还有一些销售人员愿意每周只工作4天，但是，如果每周能离开3天，那么，他们愿意在周末工作10～12小时。因此，这就需要了解和分析你店销售人员的时间偏爱情况，然后，据此进行最优的工作时间安排。

差不多在所有情况下，销售人员的时间偏爱不会完全与零售店配备销售人员的需要相一致。这样，就只有两种选择，这两种选择可以分别地进行或是共同地进行。一种选择是制定某些优先制度，工作时间越长的员工，越是可以优先考虑按他们个人喜爱来安排他们的工作时间。另一种选择是慢慢地用那些表示愿意在指定时间内工作的人来取代辞职不干或被解雇的销售人员。比如如果你发现商店在周末和晚间人员不足，而现有的销售人员中没有人愿意在这些时间工作，那么，就会对新的销售人员进行筛选，以便弄清楚他们是否愿意或者实际上愿意在周末晚间工作。

三、对销售人员进行考核

零售企业为了对销售人员进行考核，应当制定系统的考核办法。专卖店店长要摒弃利用主观印象来考核这种不合理的做法，而制定科学合理、可操作的考核标准。

可以制定一些考核标准对销售人员的工作进行考核。这些标准中，有一些是只能用来考核销售人员的个人工作的，另一些则是既可以考核销售人员的个人工作，又可以对销售人员集体的工作进行考核。

（一）转变率

转变率是购买了商品的顾客的全部人数，占进人商店的全部顾客人数的比例。这种衡量指标反映了看物购货的人转变成顾客的百分比，以及全部销售人员的工作效果。

转变率低是由很多种原因引起的。也许是因为顾客需要销售人员帮助选购时，售货现场没有足够的销售人员。这是由于无人帮助、自行选购的顾客过多，顾客等待购买的时间过长，以致许多顾客没有购买即离开商店的结果。或者销售人员的人数并不少，对顾客是足可接待的，但是，销售人员没有做好销售工作。销售工作差也可以是由种种因素造成的，如销售人员工作熟练程度比较差，给顾客提供的商品信息不充分，在与顾客的交谈中表示的不同看法过于强烈。商品宣传比较差，销售人员态度不友好，或者商店关门过早等。再者销售人员无法控制的一些因素，也会造成转变率比较低，如准备的商品不充分，花色品种不齐全等等。这里，重点是当转变率低于标准时，专卖店应当力求找出原因，采取措施，纠正这种情况。

（二）每小时销售额

也许衡量销售人员的工作效果的最常见的衡量标准是每小时的平均销售额。这是以一定时间内的全部销售额除以整个的销售人员的时间来计算的。采用一种有效的记录系统，专卖店可以对每个销售人员，或某一柜台的销售人员，或全体销售人员的工作效果作出评估，但要注意不同时段、不同柜台之间存在的客观上的差异，不能“一刀切”。（三）时间的利用

应当确定标准，以便销售人员充分利用他们的工作时间。销售人员的工作时间可以花费在以下四个方面。

（1）售货时间是指应顾客购买需要，帮助顾客选购所花费的全部时间。这包括接待顾客，与顾客交谈，进行商品介绍和宣传，开写售货单据，或者在其他可能为商店增加收入方面为顾客提供的服务。

（2）非售货时间是指花费在上述的非售货任务方面的任何时间。

（3）闲散时间是指销售人员在售货场所花费的与任何业务经营无关的时间。

（4）不在售货场所的时间是指销售人员不在售货场所的任何时间。

专卖店可以为以上各类时间制定一定的标准。比如标准的时间分配会建议销售人员的工作时间，70％花在售货上，20％花在非销售活动上，5％的闲散时间，5％的时间可以不在售货场所。对这些标准的任何偏离，应进行了解，如有必要，应当采取纠正措施。

专卖店要为业务经营制定合适的标准，还需要相关数据，一般可采用历史数据，什么是转变率的正常标准?什么是每小时平均销售额的正常标准?什么是时间分配的正常标准?只有有关数据才能帮助解答这些问题。有关的数据可以来自零售商业同业协会、商业咨询服务公司，或者专卖店本身的经验。

专卖店一旦获得有关的数据，并以此作为依据来制定有关的标准时，还必须持续地搜集更多的数据，或者至少是定期搜集实际的执行结果、实际的转变率、每小时平均销售额，以及时间的分配。一定要与有关的标准进行对照，如果实际数据与有关的标准有比较大的不同，那么，就有必要调查研究其中的原因。同时要根据实际情况的变化对标准进行不断的修改。