北派小说网

第九节 集思广益民主决策（第1页）

第九节集思广益，民主决策

三人行必有我师焉。

——韩愈《师说》

美国汽车保险公司的罗伯特·麦克德莫特天生爱听别人的意见，而且把这种天赋变成了有力的管理手段。1968年，48岁的麦克德莫特从空军退役，出任圣安东尼奥的美国汽车保险公司总经理。当时该公司的保险客户大都是现役或退役军人。他走马上任不久就不悦地发现，每年有43%的雇员辞职，而且，如果一位新客户要投保，那他就得办理55道手续。他立即着手提高公司职工的积极性，改善对客户的服务。

领导者决策的成败，关系着企业的生死存亡。事实证明，凭直觉和判断进行决策仍被企业界所推崇，靠得就是长期决策经验的累积所形成的对事物的洞察力。在提出问题，形成方案，评价与选择方案，实施方案，评估与反馈等决策环节中，经验上的直觉与判断通常发挥着重要作用。但企业决策者可做一时的英雄，却不可能成为一世的赢家。他是人，而不是神，他总有决策失误的时候。当今不少企业家流星般的殒落，就能很好的说明这一点。下面三点是值得我们的企业家认真探讨的：

从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。

俗话说没有调查就没有发言权。这所谓的调查就是搜集信息，搜集客观的有价值的信息。我非常喜欢这句话：当我们一无所知的时候，我们会怎样？如果真是如些，不仅暴露了我们的愚昧与无知，更让我们感到的是灾难与痛苦。当今社会是一个信息社会，五彩斑斓的信息使人类更加文明和富有。然而，瞬息万变的时代也使我们周围的环境更加复杂，难以确定的信息往往使决策面临两难境地。要做到信息决策，必须要做到两点。一是尽可能多地占有信息。一个人占有的信息是有限的，相对来说几个人的团体决策更具优势。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”就是这个道理。二是要占有客观真实的信息。信息必须真实并得以确认，才能为决策提供依据。有的老板盲目听信身边的人提供的不真实的信息，导致决策失误就是很典型的例子。所以当老板的要懂得“兼听则明，偏听则暗”的道理，要具有辩别信息真伪的能力。

要想做出正确的决策还应在企业内实行“民主决策”和“决策参与”。

在企业界“民主决策”可以说是提到的最多的，但真正做到民主决策却很难。在企业内部，企业家就是英雄，具有无尚的权威，一般都由他把持着决策大权。从某种意义上说，这并不是没有道理。他是老总，他占有的信息量多，他能够站在全局的高度，多角度多层次的分析思考问题，他有丰富的决策经验，所以他成为主要的决策者或决策的主导者也是情理之中的事。因此一些企业在做重大决策时，虽然以开会的形式进行讨论，但实质上与会者囿于管理者权威或者对决策者的崇拜，并没有真正发挥作用，最终还是成了“一言堂”。其实任何方案都是需要论证的，所谓的论证就是在不断搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。民主决策的实质就是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并对既定的方案进行修订，甚至完全推翻既定的方案，最终确保决策方案进一步优化。

决策参与是指在涉及某一项业务的决策中，让熟悉本项业务的人员参与决策的方式。比如在市场决策中，让一线销售人员参加以增强决策的正确性。其实决策参与仍然建立在信息决策的概念之上。仍以市场决策为例，一线销售人员毕竟占有更加真实的市场信息，他们所掌握的第一手资料往往就是市场决策的最有力的证据。

这里应注意，决策参与有别于民主决策。广义的民主决策是很难的，因为真正意义的民主，往往会使决策变得无法执行或者降低了决策的效率。一些企业往往采用诸如召开董事会、总经理办公会等方式进行，与会人员是固定的。而决策参与人员则是不固定的，往往根据需要决定参与人员及数量。作为决策者如何调动参与人员的积极性，让他们提供更多真实有用的信息，则值得我们给予重视。决策参与还有利于在企业内部创造员工满意，并在一定程度上提高决策的执行力，在此就不再一一论述了。

通用电气的全员决策

美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克?韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。

实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。

杰克韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。

如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。

决策，是一个领导者最重要的本职工作，他们通常要在两个以上的选择中，做出关键性的判断。领导者的判断力决定着一个单位、公司、企业效益的好坏乃至发展前景。领导者的英明决策，可以服人心、涨士气、增效益，而失败的决策则会取得相反的效果。决策，或者说是判断，需要慎之又慎，但有时也需要当机立断。本节将带你经历作出有效决策的全部过程，包括从一开始的深思熟虑到最后的实行。不论你是新官上任，还是资深管理人，相信这些信息都会对你有所帮助。