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第三章 高效团队的8个管理细节（第4页）

一个现在很好的公司有先进的设备和完善的销售、研发、企划等制度，但这不能保证它会长足的发展下去，因为它没有储备好人才，即使拥有好的硬件，确是没有优秀的人才来加以使用了，虽然科技发展日新月异，非常智能化的高科技的装备层出不穷，但是少了操纵者，那顶多就是一堆废铁。不管怎样，人才是公司发展的最重要的因素，因为人是最神奇的动物。因为人是有无限发展的可能性，人会调置各种资源，来让它产生最大的利益。所以TCL会花百万年薪来招聘人才。所以，会有“打工皇帝”的出现。所以当一个公司的人员产生大的变动时会用“大换血”来形容这样的变更。一个公司无非追求的是利润，但是只有拥有了人才，这才具有实现的可能性。一个公司要是生产出优质的产品，就先要培养出优秀的人才。你如何才能为公司培养出最好的人才，作为总管的你必须要深谙这一点。

（1）坚定的目标。作为一个公司的掌舵人，你必须明确知道它将到达怎样的彼岸，你希望它成为怎样的公司，你希望它的规模如何，赢利达到怎样的水平，所有的这些你都必须已经在大脑中绘出一副蓝图，只有这样，你的所有的决策，就会有强烈的目标感。你的公司就会成为一个很严谨的团体，知道方向，知道如何去做，你必须坚持这种理念，并以此为据来选拔和培养人才，这样选拔和培养出来的员工才会与你公司的发展相适应的。

（2）不疯狂不成魔。你的目标和你的观念不要只是你一个人的秘密，告诉你所有的员工，更要以频繁的次数在各个场合一再地告诉他们，不要怕他们厌麻，不断的强调、不断的提醒，让他们把这个目标和观念溶进他们的血液中，并让他们在工作中物化出来。

（3）不存私心。总管们不要想我不是这个公司的最大的股东，我只是他们的高级打工者而已，不要这样想，要明确你对这个公司发展的一个轮廓，不要做老好人，不要保持沉默来求得人际关系上的成功。这是一种危险的想法，把公司利益放在第一位，不要有私心，不能容忍任何有悖于公司利益的行为存在，坚决地制止和严厉的批评是有必要的。你是公司利益的代表，所有的行为在你的仗义执言前都变得渺小，他们没有胆量产生憎恶或是反感，他们有的只是对你的尊敬和会积极地修正他们的行为然后根据你的要求来工作。

（4）有胆量的行为。雏鹰要想真正成为雄鹰是要去搏击长空的。假如你想培养出真正的人才，那么就要给员工们机会，给他们较大的发挥的空间，不要限制他们的工作；不要让他们从事流水线式的工作；更不要让他们只是执行你的命令。

让他们自己来实践，自己来做决定，让他们发挥自己的能力，只有亲自的参与才能培养出真正的人才。但是你虽然给了他们大的发挥空间，但是你要确保对全局的控制权。你所给予的空间你不会去干涉他，但你要确保你了解他，并能控制他。

最后你要明确你是在培养人才，具有独挡一面，具有经营头脑和管理才能的领导人物，而不是在培养一个技艺粗湛的工人。因而任何程式化和制度化都应该被避免。而如预料、协调、决断、自信、合作、适应、变化等这些东西才是你必须灌输给他们的。

如何从千军中发现将才

千兵易得，一将难求，如何从千军中发现将才，你不妨根据这几点来做：

（1）窥一斑而知全身

一位著名企业家讲述过这样一件事，在他二十多岁时，几乎每一个他去敲门的公司都对他摇了头，而当他到一家最有名的金融机构求职时，毫无疑问地又被拒绝了。他垂头丧气，沮丧的出了门，不知明天要到哪儿去找工作，但在第二天，他却收到了那家著名金融公司的聘用书，而且是总经理亲自签发的。他万分惊奇，第二天他去报到时向总经理提出了疑问。总经理告诉他他没有高学历，没有经验，他一开始是拒绝他的，但他站在阳台上向外望时，发现这个年青人出门时弯腰捡起了门口的一枚图钉，总经理想一个如此细微的人是能成功的，事实上确是如此，这个捡起一枚图钉的年青人后来成了著名的企业家。

（2）重视你的工作。

有些现象很值得深思，如曾宪梓那种从打杂做起的小学徒，往往是会成为最成功的领导者，领导那样具有名牌大学和高等学历背景的人，这虽然不是定率，但至少说明眼高手低要不得，踏踏实实从每一件最小的事做起，能培养细心，做事的能力和积累宝贵的经验。尽管在一个公司里会有总经理、部门经理、高级职员和普通职员种种区别，他们所从事的工作和他们对他们工作的要求，都有很大的差异，但处理琐碎事情的能力都是必需的，那是一个基础，高楼万丈平地起，假如你连最琐碎的事却干不好，如何让人相信你能从事更高级的工作呢，那是基础，每个人都要打好这个基础。

现在下海的人是很多，有的现象很值得深思，却是带长的而且是“长”越大的往往最不能成功。因为他们习惯了气指颐使，习惯他的下级为他做好一切细致的工作，他们都已习惯了，所以一旦他们要白手起家，要亲自去登记、去申请、去推销时他们往往受不了的。而相反，他们在机关里是小职员的人往往“下海”更易成功。因为他们有耐心和细心，他们知道一切都是要靠自己以最基础的东西入手，结果他们往往成功了。随着机构的精简，那些官员是很难再就业，因为他们沾染了官僚气，有“官位”意识，比较重视身份尊贵，更要以自我为中心，尤其是年纪越大，这样的便越多，这样的人眼高手低，要做基础的工作却又缺乏实践能力，而他们对待遇又是极看重的，稍有不合心就不能容忍，这样的“官僚”气十足的人是不受公司欢迎的。

放权、授权要把握分寸

有的管理者忧虑：如果放权却收不到好效果，那就不好办了。其实，这是无机之谈，放权的目的就是为了得到好的效果，放权得不到效果，你千万不要放弃。有效的放权是提高公司管理水平的途径之一，无数事实证明，要做到有效的放权，以下几点要切记：

（1）作为管理者要在心中有明确的放权思想，并且要主动。

正是由于缺乏放权思想和不信任员工的办事能力，管理者总是自以为是的认为自己有足够的能力管理整个公司，然而他们却不知人的精力是有限的，要想公司飞速发展，不给下属放权，样样自己亲为，是很难发展的。

由于没有正确的运用放权方法，打破了放权的合理程序，要么选错了放权的对象，要么是管理者没有明确的放权思想，要么缺乏监督作用，导致既使放了权，也没有显著的效果，因此，正确运用放权法是实行有效放权的可靠保证，没有方法是不可能有效果的。

（3）要讲究效率

放权本身不是目的，而是一种提高实效的方法，管理者并不是在放权之后就可以高枕无忧了，而应该加强对各方的监督与管理，争取将放权的效益提高上去，只有这样才能达到放权的真正目的。懂得放权的管理者都知道放权不仅要管，而且要效益。最糟的放权便是无效的权利，鉴于多数事实，我们必须牢记。我们探讨如何分权与用人，目的就是提高管理者的管理效率，我们为了限制管理，尽以公谋私，自我主义严重而主张反对专权，为减轻管理者的工作压力，提高管理效率而主张分权。同时也为了防止因管理者的专权而给公司造成不利影响。滥用权力和专权、霸权没有任何本质区别，要阻止滥用权力成为管理者以公谋私的工具，效益好的公司，上级下级之间最关注的话题也就是“分权”与“限权”，在职员眼中，不给自己应有的权力的公司，只是为了工作的铁笼，而公司不限制管理者的权力，只能是为管理者满足私欲提供试验场所，只有全面而充分地考虑到此类问题，避免再犯权力错误，给公司带来不必要的影响的管理者，才能称为是真正懂得权利价值的，所以作为管理者一切应当以公司的利益为重，对自身的利益应知足。

（4）放权的主体以需要为主

放权，分权，委托都是以公司的目标为准则的，为了公司的发展需要，或为了公司的发展目标分权。放权的目标也必注明方向，要让下属知道自己的责任，知道奋斗的目标和准则，工作做得好会有奖励，放权的目的明确是下属明确自身责任，做好工作和前提。

（5）要使权与责相适应

只有拥有权力才能履行职责，权力小于责任，难以提高下属的积极性而是领导也会为不断的请示而感到压抑，如果权力大于责任，下属就有可能滥用自己手中的权力了，这也会公司管理带来一定的麻烦。

（6）放权对象要明确

部门多的公司，部门间的职责和权利也不尽相同，如果进行交叉授权，会形成部门间的不合，带来不必要损失和浪费。

（7）放权，方法要一致

管理者放权既要遵循原则，也要具备相应的方法，方法不同效果也不同，具体的放权方法如下：

（8）放权必须充分

放权要充分也就是说，既然管理者将权力分派给下属，就不应该规定怎样做，怎么做、而且让下属在自己所拥有的权力范围内充分发挥，自己确定工作方法只有不具体的授权，才能拥有实效，才能真正达到放权的目的。充分让下属发挥自身的潜力，个性，展现自我，自我满足，是放权要充分收到的效果。这样也能减轻管理者的工作量和工作压力。使工作既轻松，效果又好，但是管理者在放权时，道德要选择责任感强，能力强的对象，这样才有效果。

也就是说管理者只将部分权利分派给下属，针对下属的权力大小，不充分放权的具体情况也不尽相同，可以是下属了解情况，管理者做裁决；也可以是由下属思考并提出好的方案，由管理者选择决定，还可以是管理者审批下属提出的计划的形式；行动前向管理者汇报，行动后向管理者报告结果，不充分放权这种形式既灵活又常见，依据具体的人和事而采用不同的方法，但采用的分权方式必须由上下级共同确定。

（10）放权不能太死，要有弹性

这种授权方式是由上述两种放权方式综合而来，视具体工作事项，将事项人为的划分为若干阶段，阶段不同采用的授权方式也不同。这种授权方式有主动，适应性强的特点，授权方式随着工作的条件、内容变化而变化，对于工作的顺利开展非常有利，但同样也需要上下级的协调合作。

合理授权使其各尽其责

合理地授权，要求领导者必须做到以下几点：

首先，领导者必须有信心。作为精明的领导者，权力是建立在这样一个基础上的：你是使事情发生的根源，而不是去做这件事情的人；你是保证机器有效运转的润滑油，是看不见但又至关重要的零件，如果没有你，整台机器的运转都要戛然而止。通过这些分析，你会重新对自己的价值充满信心，克服授权会降低自己的重要性的顾虑。另一方面是要对下属有信心。充分信任下属，放手使用，只有如此才能激发下属的献身精神，使领导者不致陷于事务主义。

其次，领导者进行授权要注意以下三个要点：

1。明确授予下属完成任务所必须的权力和责任。领导者要使受权者完全理解自己的任务、权力和责任，这是受权者高效能工作的重要前提条件，忽视这一点是导致很多领导者授权失败的主要原因。授权必须做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。当分派工作时，你必须放弃了一部分控制权。如果你只是把这项任务明确分为几个层次，那就不是委派工作，而是分派任务——让他作为你的代表，以你的方式去行事。事实上你并没有真正地交出什么权力。在授权的同时还应给责任以明确的定义和责任参数，他需要知道你想要的是什么结果，你期望的是什么标准。责任的参数是要给出的基本信息，所以你要确认所给出的责任参数是真正必要的，而不仅仅是你坚持控制权的一个手段而已。