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第三章 高效团队的8个管理细节（第3页）

英国著名公司策划专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为：“公司领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量的问题。没有团体协作的个人才能，仅仅是局部的效应；如果要真正的构成了重大的竞争势头，必须有效地彼此分散，个人才能组织起来构成团体协作的结构力量。因此，公司领导用人之术应该注重员工凝聚力的培养，这是一个公司管好人、用好人、人气旺盛的标志。”所以，作为公司的管理者就应该做到“善理小事，重视大事”。充分把个人的眼光放得远一点，要高瞻远瞩，不要近小利而远大利，不要仅顾眼前的局部利益，而忽视长远的整体利益。要做到这一点，公司的领导就要想方没法的把员工带进一个有协作精神的团体中去，让他们身临其境，并进而让他们成为其中的一员。

两块磁铁，如果把他们放得近一点，他们就会产生很强的引力，相互吸引，直至近靠在一起。相反，如果把他们的距离拉得很大，已经超过互相吸引的负荷，那么就算他们产生很强的引力，也难以让他们靠近。所以同样的，如果作为一个领导，只会高高在上，不可一世的样子，那么让你的下属有一种不想靠近的感觉。所以你所谓的团队精神也就不复存在了。因此，脱离群众的干部绝对不是个好干部。

出色团队需要优秀的企业文化

评估一位领导者是否成功，一个重要的指标是看他所领导的团队是否具有良好的企业文化。企业文化是企业价值观念的集中体现，以企业的管理哲学、经营理念、行为模式、代表人物、团队精神和社会形象等为载体。

企业文化的建立和重塑，是领导者的重要职责。创造一种能够使企业全体员工衷心认同的、一种能够促进员工奋发向上的、一种能够确保企业经营业绩不断提高，以积极地推动组织变革和发展的企业文化是现代领导者的重要使命。

出身于可口可乐的员工，尽管已经离开这家公司很多年了，但他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。这就是企业文的力量和魅力所在。只有这样的企业文化才能培养出对公司充满无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。

小华森在《父子同心缔造IBM》一书中也写道：

这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）座右铭“思考”二字，每个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一家把自己的信念象教会一样制度化的企业。《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”

如何大力加强企业文化建设，推行文化管理呢？领导者和企业必须在实践的基础上总结提炼诠释本企业的企业文化，然后再进行构建。领导者构建有特色的企业文化主要可以从两个方面来进行：一是企业的核心理念；二是构建企业文化体系，即分支理念。

企业的核心理念是企业文化的纲，是企业文化的本质，具有纯洁、准确、稳定、一元化的特点，但也具有封闭、收敛的特点。它对企业的作用是隐性的，但其影响却是巨大的。企业文化分支理念是对核心理念的全面诠释，强调企业文化的功能，是企业文化的目的，具有综合、直观、灵活、多元化的特点，也有开放、发散的特点。相对于核心理念而言，它的作用是显性的。任何一个领导者，要真正推行文化管理，必须充分发挥显性作用与隐性作用各自的优势，形成企业文化建设的合力。

在企业文化管理中应强调的一点是企业文化氛围管理。我认为，领导者对企业文化氛围的管理主要包括以下几点内容：

第一，企业文化氛围的统合管理。职场文化氛围是一个有机体，它由物质层面、精神层面和行为层面为结构，以精神层面为核心统合而成。这三个层面相互配合，有力地传达企业和领导者的经营理念，使员工无所不在地被文化包围，使经营理念达到全方位作用于员工的目的。文化氛围三个层面的支离破碎，必然抵销企业文化的管理作用，使企业文化管理流于形式。因此，企业必须对职场文化氛围进行有机统合，凡是不能传达经营理念的物质层面和行为层面的东西应统统消除；凡是与经营理念不一致的物质和行为层面的东西，应予以矫正和调整。文化氛围的有机统合需要领导者的精心管理。

第二，企业文化氛围的强度管理。企业文化要强有力地发生管理作用，必须强化文化场的力度，形成强力文化氛围。只有浓烈的、鲜明的、不可抗拒的强文化氛围的存在，具有与之不相一致的文化价值观和行为的员工，在这种强文化场中，才会被改造、被塑造，才会一致地形成集体性格。企业文化氛围不仅应当被统合，而且应当被强化。领导者应当自觉地意认到这一点。

第三，企业文化氛围的维持管理。文化氛围的统合形成需要一定的时间；而文化氛围的维持需要更长的时间。没有文化氛围的长期维持，企业文化要发生软管理作用、塑造作用，则完全不可能。而长期维持，并在维持中强化和革新则是最难的事情。它是企业的经营价值理念能否内化为企业集体信仰的试金石；是企业领导者能否发自内心要维护一种集体价值观的坚定立场的检验；是企业文化管理超越形式主义、文牍主义转而落实为实践主义的必要措施。日本职场管理专家今井正明认为，职场氛围管理的“氛围维持、消除缺陷、标准化”三要素中，氛围维持是首要的、根本的要素。他说：“环境维持，是良好管理不可缺少的成分。借由环境维持，员工学习和实践到自律。”因此，领导者必须制定一套明确而系统地企业文化氛围的管理制度，并确保其得到行之有效的贯彻落实。

显然，企业文化受到企业领导者的影响是最大的。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为了公司的文化和信仰。

然而，仅仅光靠领导者的影响是不够的。企业文化得以成为信仰，是靠吸收历史，总结现在，立志未来提炼出来的，它有着自己企业中独特的深深的烙印。它需要靠从上而下不断的宣导，复制，灌输和身体力行。而其中最关键的就是领导者身体力行的复制。我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。但这些自认为优秀的结果是什么呢？

盖洛普曾经对一家零售企业做过一次员工工作环境的调查。结果是，在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有着34%的差异——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门则相反。

显然，不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理。成为一个成功领导者的挑战就在于，在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。有些部门管理者的素质参差不齐，通过非正当手段坐到那个位置上的管理者意味着对真正人才的伤害。昨天也许还是个普通员工，略有谦虚；今天变成了管理者，马上就会认为所有的答案都在他这儿。他会马上七拼八凑一堆东西，找出一套这个团体所有问题的所谓的“答案”。于是乎，他们管理员工的方式非常之低级而粗暴。他们之中约99%以上的都是“资金资产管理者”，而非“人”的管理者。我们的团体就这样一会被外界推向一个方向，一会又被团体的需要推到另一个方向。这样就造成一种认识上的误区：即“是谁说的”比“说的是什么”还重要。但可能实际上并不尽然如此。作为领导者一定要避开“人微言就轻”的误区。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于领导者容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀文化信仰的宣导。

企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀员工。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终将会降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针是古人的看法，但它显然是违反成本观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。

但凡伟大的公司，高效的团队，文化必定是单一的。收起你那可笑的自己都不相信的标语吧！身体力行，逐步建立起经过时间锤炼的真正的企业文化的信仰，只有建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统才能缔造出最优秀的团队！

把员工当作自己的合作伙伴

面对如今这个社会，没有一支反应灵敏，快速并有创造力、活力的团队是很难取得成功的。而且要让员工在原有的基础再进行变革更不是一件容易的事。

现在有两种人，一种是叛逆的，一种是守旧的，但是守旧的人毕竟占了大多数。执有这种想法的人往往是顽固不化的，就算他们明明知道这种想法很难把他们带到光明的地方，他们也不能马上答应你放弃这种守旧想法。

当一个公司组织中的所有人员都愿意共同协作，能共同承担责任的话，那么从某种程度上来说，他们所聚集起的创造力就足以让一个业绩平平的公司荣升为有出色业绩的“风云人物”。

一个人的能量或许有限，十个人的能量或许马马虎虎，但如果是一种团队的能量那就不可小视了。但话又说回来，如果把这分不可小视的能量运用在毫无价值的地方，或者是把他们的能量分散的用，那么就算这能量再强也是没有价值所言的。作为一个领导，拥有着如此强大的队伍，如果只会点一炮打一仗，不会引导他们朝着同一个方向，不会集中火力，没有明确目标，那么拥有这支队伍又有何用？对这样的领导，员工很难愿意投入大量的能量为公司效力。

面对这个问题，那么你首先要解决的是，“如何把这种能量聚集起来为公司进行变革？”其实也不难，在你调整好自己的作战方式（即领导方式）的基础上，尽量在员工的工作条件或工作任务的实质上下功夫。而且要把他们当成自己的合作伙伴来对待。

为了能让你能深入理解“伙伴关系”，不妨你来设想一下，当然要站在他们的立场上。比如，你去应聘一份新工作，正在进行最后一关面试。一开始，你未来的老板便直截了当的说：“我们很高兴你能加入我们队伍，但是，在最后确定聘用你之前，我们不想就你工作的一个方面来判断你。”

接着，这位老板会对你说：“根据我们的了解，很多人都会把自己的创造力和智慧都用到工作中去，我们很希望能在这些员工身上汲取这种能量，并把它集中起来用以改进公司组现有的动作或者未来设计中，将会受益非浅。”

“所以，现在放在你面前有两份工作，一份是‘白天的工作’，即为顾客提供服务和提供高品质的产品。另一份是‘变革工作’，下面就有两个团队，你可以任选一个来参加。”

“第一个团队我们称之为‘A团队’，A代表现在。A团的工作重点就是改进，他们的任务就是改进公司现有的组织，并让我们以更快，更有效的服务形式展现在顾客面前。”

“第二个团队是‘B团队’，B代表未来。B团的工作重点是创新，他们的任务就是创造未来，让公司的产品以更新、更有质量的面貌出现在市场上或顾客面前。这两个团队是谁也离不开谁的，我们要成为世界一流的公司就只有靠着这两支主力军。现在我希望你能加入其中一个团队，并为实现我们的目标而献出一点力量。”

所以，公司的目标是汲取员工的能量，为公司创造奇迹。

抓住公司胜利的第一资本

人才是公司的第一资本，尤其是富有创造性的人才。而生产资料与货币只是一种相对静止的物质形态，在资本的转换与增值过程中，也不能以创造利润的形式体现资本的特征。而人就不同，人不仅是联系有形资本与无形资本的纽带，还是工业资本、金融资本与商业资本相互转化的动力。而且，人也是体现资本运动特征的根本因素。即人类自身生存、延续、发展需求的消费与积累最终决定资本增值——不断扩大社会物质财富总量的目的。所以说，就资本在社会实践中所发挥的作用而言，人是决定资本效能最直接的因素，也是最终的因素。

从公司实践这一微观角度考察，也可证明人才是公司的第一资本。在现代大工业生产的条件下，公司通常是为金融资本过渡到商业资本这一中间环节发挥的作用。证明人的作用具有决定性的，还可以从工业项目角度出来，例如，从市场调研、立项到奖金筹措，再到产品生产和销售的全过程。不论在其中的哪一个环节出现了人的“质量”事故，公司就很难再发展下去了。为此，我们一致认为，一个公司资金固然重要，但人的作用尤见突出，因为你资金充裕，没有大批高素质的人才为你出力，那么问题再难也终究会得到解决。用较少的资金赢得较高的效益，这是高素质人才独具的才能。

现在，我们的国家正在经历由计划经济向市场经济转化的过渡阶段。在这个过渡阶段中，市场经济体制还不完善，法制也不健全，经济秩序更是一片混乱。所以把人作为公司发展的主要对象已被提日常开会的主题。社会也是如此，急需要一批政治素质好、业务能力强等优秀的人才。正确运用这笔“财富”，不但能为人民造福，而且还能为社会的发展做贡献。在公司中经常宣传和弘扬一种奉献精神——以人才作为第一投入。正是这个意思。

强调公司的各级决策机构在人才问题上摆脱传统思维的束缚，有以下两种思路：其一，要全面的去了解人才在公司发展中的作用，防止产生“公司人才就是工程技术人才”的狭隘想法。但在实际过程中，工程技术人才只不过是公司人才的一种，除此之外，也是目前最缺乏的，即管理人才和营销人才。是能把公司搞活的厂长、经理和主管。有些公司里的工程技术人才会出现英雄无用武之地的窘境。其仔细研究一下，你不难发现，这是由于管理者的管理不善造成的，与管理者的素质紧密相关的。现在社会进步神速，脑力劳动与体力的差异已渐渐缩小，公司急需要一批复合型人才，即能拥有各种边缘科学知识的人才，来替公司所面临的复杂问题。这也是公司管理迫切要做的事。其次，不要只懂得引进人才，而忽视培养人才。要防止人才在技术上的老化。

既然提出了“大人才观”，那么就要用这个观点去指导公司进行实践。而且必须更加重视人才作用在公司实践过程中人格主体意义。而所谓的人格主体意义就是指，人才的创造性劳动所体现的个性和社会价值。现在市场经济的法则是优胜劣汰，评论谁为社会创造了财富，谁就可以拿得应有的报酬，只有这样，才能让员工真正做到人尽其才。

人才是第一生产力