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法则十七不要容忍平庸的人（第1页）

法则十七、不要容忍平庸的人

解雇谁、为什么、什么时候、甚至怎样做都与一个公司的品质、管理和领导能力密切相关。

——哈德吉尼

如果你没有被热情点燃，那么你将被热情点燃。

——温斯朗巴

好吧，好吧，我承认——我是一个大软包。我讨厌解雇人。它是一个令人不愉快的工作——包括联系到你自己的失败。你不得不首先承认你雇用那个人是犯了一个错误。但如果你不解雇平庸的人，作为一个企业家你注定要失败。就像龙生龙，凤生凤的道理一样。正如萨默赛特默海姆所观察到的：“关于生活有一件事很有趣；如果你只接受最好的而拒绝不是最好的，你常常能得到它。”

对于雇员来说也是一样的。我所参与的每一个生意都是残酷的，只有最适应的才能生存下来。拿了你的钱却闲逛的人会降低你的业务的竞争力。如果人们没有成绩，你越快解雇他们越好。

有时候人们不保持前进和成长；让那样的人走最好，既使他们已经在公司工作很长时间。如果我没有对一个人感受到100%的忠诚，我不会让他为我工作。但有很多次我后悔花了那么长时间才解雇了一个人。当我最后行动的时候，我意识到他已经在拖我们的后腿了。

1997年亚洲金融危机期间，我做了一个最艰难的解雇某人的决定。我们必须回应一拨又一拨威胁破坏我们生意的问题。一位非常高级的主管拒绝相信我们不得不快速反应，他想坐等危机过去。在我看来，这种方法无异于自杀，但我没有办法来说服他。所以，他不得不走。他在公司好几年了，过去工作做得也不错；更糟的是我喜欢他。但这是一个生存问题。我用最好的方式解决了这件事，我付给他大量的金钱来减轻打击。我们甚至为他办了一个告别会。我觉得在这种困难时期给别人尽可能多的面子是很重要的。在公共场合羞辱人对你没什么好处，还可能使你留下坏名声。

这次危机创造许多有意思的挑战。一些泰国公司说他们宁愿走下坡路也不愿裁员20%。就像泰坦尼克一样，他们所有人一起沉没。这种态度背后的想法是：如果你解雇了5人中的1个，那个被解雇的人就要为每个人的失败负责，而那是不公平的。

别的一些公司骄傲地说他们永远不会解雇一个人。1997年时曼谷流传着一个笑话。这个笑话说：一个新的出版公司有太多的员工，他们应该开一间公共汽车公司。不久后发现一些高薪聘来的高级人员不能做雇他们来干的事。但是经理没有面对现实，而是忽视了这一问题并希望它自行解决。老板不想承认他雇这些人（其中一些是他的朋友）是犯了一个错误。这个集团破产了。

别的公司降低了所有员工的工资来减少成本。经常是员工们请求这样做的，因为他们宁愿减少工资，也不愿意看到他们的同事失去工作。在危机中，我们选择了一条不同的路。尽管职员们要求，但我们并没有减工资。我们用长期的眼光来看我们的员工，并决定重要的是除掉薄弱环节。我们确定了一些拿了工资却在公司里闲逛的人并解雇了他们。用这种方法，我们从长远角度帮助加强了公司，而不仅仅是为了生存下去采用短期方法。

当你雇用到了出色的人为你工作时，保证他们待下去对你来说同样很重要。我们团队以能吸引好的人才并能留住他们而著名。它是有关团队建设的：如果你保留下人才、解雇掉没有表现的人，你将建立一个更加强大的团队因为你已经清除了薄弱环节。我们是泰国最大的公司之一——12000个员工——没有工会。我相信这是因为我们有公平的信誉。

它显示了训练和发展人们的重要性。我所见到的最大一个改变是人力资源部的影响。多年来，我并没有对人力资源部（当时叫人事部）投入太多的关注。10年前，我会说工资单上最重要的人是搞销售的。而现在，我会说人力资源部的员工是我们的关键选手。

我们有一位高级主管，是一位泰国女士，她与许多外国来的主管面谈。她询问他们的目标，解释我们的奖金计划，并帮助他们发展自己的强项和认识自己的弱项。她的服务是无价的，因为她帮助培养人们。在她开始的时候，针对她有很多埋怨；泰国妇女在主管世界里仍然很艰难。她现在被认为是我们最有能力的主管之一。除了帮助找到合适的人，人力资源部还阻止我们犯太多的错误。如果我们解雇在公司工作超过3年的工作人员，我们会付10个月的解雇金，因此我们负担不起雇错人的后果。

我总是喜欢知道别人对于解雇的看法。为了得到启示，我找出了商界一些伟大的人的观点。我喜欢比尔麦瑞特的做法，他是麦瑞特集团的主席兼总经理。1990年，在经济萧条时，很多人退出了美国的房地产市场；第二年海湾战争爆发了。麦瑞特——美国最大的房地产开发商之一，它每周至少要开一家新的旅馆——受到了重创。他们决定解雇发展部和建筑部的1000名员工。

作为一个以善待员工而闻名的公司，麦瑞特集团尽自己所能将伤害降到最低。经理组建了一个队伍来帮助离职员工在别的地方找到工作。他们帮助他们准备简历、寻找工作机会并教给他们大面试技巧。麦瑞特在他的书中写道：

当解雇名单一宣布，我们就准备经受压力。来自被解雇员工的怒气常常会转化为诉讼官司，这并不令人吃惊，尽管我们为他们提供了很多东西，但我们仍然不会免疫。这种担心被证明是多余的。在1000多人中只有两个动用法律手段与我们对抗，而且这两起诉讼都很友好地解决了、影响也不大。事实上，当一些被解雇的员工来感谢我们给予他们的帮助时，我被感动了。我很高兴我们最后能够为90%的人找到了工作。

索尼的创始人阿冒日塔非常讨厌累赘的观点。

一个局外人进入一家美国公司，关闭了几家工厂，裁了几千员工，这样的人在《华尔街报》上的文章里被另外一些执行官拥戴为一个伟大的经理。在日本这种行为被看做是不光彩的。在经济萧条时期关闭工厂、解雇员工和改变公司方向可能是一种很便利的做法，这样做可能会使收支变得平衡一些，但是它会破坏公司精神。当经济复苏时，公司上哪儿找有经验的、工作卖力且忠诚的员工呢？

布恩皮克斯是这样说的：

当然，你会犯雇错人的错误，一些人不得不被开除。我将处于一个不好的境地至到我认识到没有别的选择。信不信由你，剩下的事就简单了。人们知道当他们没有做自己的工作的时候，最善良的做法就是解雇他们。

但是最有说服力的一个观点是哈沃德格宁——ITT的坚决的认真的前主席，他将公司发展成为通讯业巨头——提出的：

解雇人可能是一个最敏感的测试。解雇谁、为什么、什么时候、甚至怎样做都与一个公司的品质、管理和领导能力密切相关。开除人往往是困难的。对一个商业领导确实是这样。当面临解雇的问题时，你肯定要诚实地问自己造成这种局面你应该付什么责任。你是因为公司有减少成本的压力而解雇人，还是因为大的经济环境，或是因为你正在失去生意和市场份额。如果是这样，那不是他的错，而是你的。你应该将公司运行得足够强大，使其可以抵御不好的经济环境，还要使其承受得住新产品和市场趋势的强大压力。

你可能因为他工作做得不好而解雇他。但你问过自己没有：“是不是因为没有人帮助他所以他才没能做好工作？”如果他单独做一份工作，你应该足够聪明可以帮助他。最困难的工作是解雇一个工作很努力并尽了他自己的全力的人，但他的对自己的信心超出了他的能力。他的判断或他的缺乏判断甚至对整个公司来说是一个很大的危险。告诉这样一个人他是无能的是令你伤心的事。毕竟，你可能在10年内给他加薪和升职。

或者考虑一下那个为公司忠心服务了20到30年的人，他现在身体和能力都变弱了。他离退休只有2、3年的时间。你拿他怎么办？对于解雇人来说没有固定的公式。每一条法则都有例外。你怎样处理以上事件，将决定你是怎样的领导人以及你能从你的同僚那里得到多少尊重，最终将决定你所领导的公司的品格和特点。

你不得不采取行动。你必须为那些工作出色并为别人承担了一部分工作的人清理甲板。他们希望你这么做。在物理学上有一条很有名的定律：每一个力都有一个反作用力。每次一位主管采取行动支持或反对某人，解雇或提升某人，在公司上上下下就会有一个反作用。

所以你必须让这些人离开——除了最后那个快要退休的人。他保住了他的工作，即使这样会牺牲效率。你可能会把他派去别处，这样别的人可以顶上他先前的职位。他知道真相。他周围的所有人也知道真相。如果你解雇他，传达的信息是明显的：公司的政策是当你有用的时候才雇用你，当你老迈无用时就一脚把你踢开。至于其他人，让他们走是你的职责，尽管这样做不令人愉快。但你能做得就是尽可能公正和无痛地办完这件事。

一个好的领导应该做公正的事。他应该知道什么是公正的事。没有一个人愿意他或她的领导因为忽视、缺乏决断和软弱而容忍无能之辈。没人愿意跟随一个软弱的领导。他是最差的一种类型。

你不能依靠他的判断，因为你不知道在另一种不同的情况下他会做什么。一个坚定的领导将会得到更多的尊敬和忠诚，这样的领导不怕做出困难甚至是不受欢迎的决定，只要他被认为是正确的且被下属认为是可以信赖的。

格宁死于1997年，但他的话对年轻的企业家来说是一笔宝贵的遗产。