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第十一章 人员管理（第6页）

动作：建立市场信息反馈日报，及时掌握市场信息，激发业代动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励业代大胆提案，任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代“会诊”大家畅所欲言，修正不足之处达成共识而后定稿。

技巧四、精准沟通

现象：主管下达作战指令，业代却一脸茫然，不知从何处下手，只感到压力重重，自然信心不足，于是各自为战，蛮干一气，结果自然是事半功倍，大打折扣。

分析：计划本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷惘是因为能力、经验所限，对需执行的计划不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感，自然信心不足。

动作：Smart准则：S:具体的；m：可度量的；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的。

策略传达，任务布置时要精准沟通，须考虑以下因素：1）任务描述：任务目的、内容；任务目标（量化）；2）资源描述：人力资源；设备投入；资料支持；起止时间。

3）过程描述：任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述。

4）检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，　制定各分任务检核标准（量化）；明确检核负责人、执行人，检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。

5）奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

技巧六：授权

现象：有些团队中业代似乎总是“很笨，很懒”，永远是打一鞭子走一步，总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心可言，最后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工作自然漏洞百出。

分析：主管事无巨细都管，不给业代留一点自主的空间，逐渐的就会养成业代的依赖性，似乎自已成了主管的工具，只需要完成主管指定的动作，对于主管指令不到位或检核不到位的细节，那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果—自然有主管操心。

尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦，于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。

一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间，之后向他们要结果!而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心，有能力的业代授以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），一方面可以减轻自已的负担，另一方面会使业代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。

理念：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。

动作：

1。熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。

2。依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责分配。（见附表）有积极性有能力

提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。

无积极性有能力

多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。

有积极性无能力

肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足，以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责。

无积极性无能力

对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。

3。个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。

4。询问意见，修正指令，表示会及时支持。

5。放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现庇漏，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责，多在事后的培训、检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、成就感和积极性。

6。视效果调整授权范围。

7。一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。

技巧七：培训

现象：业代的执行力太差，上级的指令落实结果总是差强人意。

分析：企业支付有限薪资想招到一流的业代，迅速自学成材，自创工作思路成为业务高手，不太可能。尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力，主管们都有自已的宝贵经验，把这些能量复制给部下，的确需要花些精力，费些时间，但这都是应付的成本。

理念：培训永远是企业回报率最高的投资。

动作：营造积极向上的学习气氛。

1。主管首先要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自已，另一方面勤于思考把自已的实务操作经验（那怕是支言片语）写下来，集少成多，重新整理就变成实战培训资料。

2。培训应该成为日常工作的任务，而不是奢侈品。不能等业务空闲，无事可做的时候才做。培训的时间要制度化，主管培训前要经过充分准备—备课乃至预讲练习。

4。对培训的内容要有考核的方法，辅以奖励措施。

技巧八：激励