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正确地界定问题（第2页）

20世纪50年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题是如何将锗提炼得更纯。日本的江畸博士和助手黑田百合子也在对此进行探索，但无论采用什么方法，锗里还是会混进一些杂质，而且每次测量都显示了不同的数据。后来他们反思：研究这一问题的目的，无非是要让锗能制造出更好的晶体管。于是，他们去掉原来的前提，而另辟新途，即有意地一点一点添加杂质，看它究竟能制造出怎样的锗晶体来。结果在将锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的晶体产生了。此项发明一举轰动世界，江畸博士和黑田百合子分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。

在我们的生活和工作中，常常会出现这样的情况，即我们在执行的过程中，并没有检查自己最初的出发点是否需要修正，而是一味地向前走，这样，我们很可能就会偏离自己最初的目的。在这个例子中对问题错误的界定是将锗提纯。而正确的界定是制造出更好的晶体管。制造更好的晶体管，这才是解决问题的根本目的。

2．提升要界定问题的层次

对问题根本的界定往往很难，但也有诀窍：尝试改变界定问题的层次。层次提高了，就会适当扩大问题解决的范围。成功高效的人往往善于从大处着眼，立意于问题的根本，因此，就能抓住问题的关键。

20世纪80年代，罗伯特·郭思达当上了可口可乐的CEO。这时候，可口可乐与百事可乐的竞争已达到了白热化的程度。可口可乐的一部分市场已被它蚕食。怎样才能收复失地，占领更大的市场?罗伯特·郭思达的下属管理者，都把焦点集中在如何与百事可乐竞争上，千方百计与它争夺增长百分之零点一的市场占有率。

罗伯特·郭思达却从更深的层面来思考这个问题，他让下属弄清这样一些问题：

“美国人一天平均的**食品消耗量为多少?”

答案是64盎司。

“那么，可口可乐在其中占多少?”

答案是2盎司。

一听到这样的答案，罗伯特·郭思达便宣布：我们的竞争对象不是百事可乐，我们需要做的是在饮料市场上提高占有率，要争取水、茶、咖啡、牛奶及果汁等的市场份额。当大家想要喝一点什么时，就应该去找可口可乐。可口可乐要将市场份额指标纳入到世界**饮料市场上来，为此，可口可乐采取了一些新的竞争战略，如在每个街头摆上贩卖机。结果销售量因此节节上升，再次将百事可乐远远抛在了后面。

《哈佛商业评论》（中文版）中，杰米和勒尼两位教授一项研究表明：业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，即务必在竞争中保持领先地位。而与此形成鲜明对比的是，高增长公司对于赶超或打败对手并不感兴趣。相反，它们通过利用“价值创新”的一种战略逻辑，大力拓展行业的边界，让竞争对手变得无关紧要。正如第二次世界大战期间，德国超越了盟军所设置的战斗领域，将兵力指向盟军不曾预料的空间，在这种情况下，马其诺防线形同虚设。

这种“价值创新”就是一种提升解决问题层次的重要方法，在这种方法中，更容易找到解决问题的根本。

3．从问题反面入手

第二次世界大战期间，有一天夜晚，苏军准备趁黑夜向德军发起进攻。可是那晚天上偏偏有星星，大部队出击很难做到高度隐蔽而不被对方察觉。

苏军元帅朱可夫对此思索了很久，突然想到一个主意，立即发出指示：将全军所有的大探照灯都集中起来。在向德国发起进攻时，苏军的140台大探照灯同时射向德军阵地。

极强的亮光把隐蔽在防御工事里的德军将士照得睁不开眼，什么也看不见，只有挨打而无法还击。苏军很快突破了德军的防线。这成了第二次世界大战中的一个著名战例。

我们再来对问题的界定进行分析。

错误界定：天黑才好向敌人发起攻击。

正确界定：让敌人看不见就好发起攻击。

本来认为黑到大家看不见才好发动进攻。现在，却是完全相反，不是以天黑，却是要以光明一一加倍的光明来解决问题。在这里，“天黑”不是正确的界定。“看不见”才是正确的界定!