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对于被改变者你需要了解多少（第1页）

对于被改变者你需要了解多少

对于促进人们的改变，我提的模式基本上不需要有关被改变者的“诊断性”信息。这一模式不同于大多数部门领导人所惯用的方法。他们运用的方法我称之为“诊断型”模式，我自己的叫作“面对型”模式。

“诊断型”模式要求领导对属下十分了解，对他们的个性特点，惯有的思维方式与处事方式，他们行为的理由都要非常清楚。据说，这样的信息有助于领导者发现运用什么样的影响力，促使人们改变其行为。

诊断型模式暗含的内容是：促进团队成员改变是领导者的责任，领导对下属了解得越多，在选择改变下属行为的方法时就越聪明。诊断型模式操作起来比较微妙，因为领导人要利用有关人们的信息，使他们接受领导已经决定了的解决方法。或

许，你们和我一样，听到过下面这样的话：

“对待张华这样的人，最好的办法是什么?”

“对，小吉的情况我还不太熟悉，不知道用什么方法。”

“让张云接受新的操作程序的途径就是让他感到这些做法出自他自己的想法。”

“你不得不对妇女区别对待。”

“我弄不清楚拉里的问题是什么，他没有积极性。”

以上这些话语都出自于“控制性语言”，在一些公司中，“控制性语言”比“影响性语言”使用得更为普遍，而面对型模式正是源自影响性语言。

在面对型模式中，领导者不必劳神用什么方法让小吉改变，重要的是领导者面对小吉要坦率诚恳，帮助她找到自己的解决办法。

在面对型模式中，领导者只关心所面对的人是男还是女，是老还是少，是主张改革者还是观念保守者，是工程师，还是销售商。在看人方面，领导看到的共同点远远大于不同点。另外，即使有不同点，领导者更关注人们的感受是什么，而不关注人们为什么会有那样的感受。

在面对型模式中，人们的感受和行为后面的东西是人们自己的事情，不是领导者的事情。领导者的责任是去理解人们的感受，并开诚布公地同人们就这样的感受进行交流。

在面对型模式中，领导者不是依据“个人病历”来操纵人们，而是开动脑筋，争取达成领导与团队成员都能接受的解决方案。

实际上，诊断型模式严重地限制了领导人，使他们在下属给其造成问题时不能够采取果断行动。在解决问题之前，领导者有必要了解一下造成问题的原因与理由，但是他们常常解决不了问题，因为他们找不到所需要的原因与理由。人是复杂的，要想完全了解“什么使人好好地活着”几乎是不可能的。许多领导人拖延或回避解决人们的问题，因为他们缺少有关人们的信息。在他们看来，他们需要这样的信息去了解为什么一些人效率低下，难以合作，情绪低落等等。

对于面对型模式，领导者只需了解他们自己的感受，只需知道如何以不造成伤害的方式表达这些感受，继而他们需要运用倾听技能，这样就能和团队成员共同努力，找到双方都能接受的解决办法。

面对下属、解决他们的问题比“揣摩人的心思”要简单得多（当然也更直截了当），这样，你就可以更好地引导他们，朝着你所选择的解决方法靠近。