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二十一什么是管理中最重要的事情（第3页）

现在，为什么采购方式很少放到我面前来已很明显了。他们在该解决的地方由那些当时及之后实际操作这些问题的人解决了。

我们在销售，服务，宣传等的决策也是这么做的，而且将继续在其他功用上推广这一方式。只有他们被应用于问题产生之处，就能收到明显的效果，然后，这种知识就会平行地传给其他的人和公司，并向下渗透。

这种决策方式同自上发布命令完全不同，那种命令是由一个人的头脑决定的，即使一个人可以对象我们这样一家大企业做出正确的决策。他也不可使之立即被接受或者立即在理解和热情的基础上发挥作用。但是没有一个可以对我们这样一家大企业发布正确的决策。总裁的工作是不足对企业发布所有的命令，而是提供渠道。使决策在每天的具体工作中产生。

我们的员工相互学习如何经营，采购员们学习如何采购，例如，库存的基本原则不可能太经常地被学习或太理化地被应用。我们现存与生产的比例在持续下降，而不打断制造生产的连续性。在投资上利率的节省是巨大的，但更为重要的考虑，是由于原料价格下降而带来的资金流失的风险。一个月的供应储备可以完全没有损失地起作用，而三个月或四个月的储备在任何经济萧条时期都不会有多大用处，即使以很低的价格也难以有何作用。

我们的采购代理学会为生产的需要采购，而是为了投机利润——这是我们的另一基本原则。他们互相学习点滴经验如何把握现在的利益，如最低的价格，哪些公司提供最好的运输，他们可以在哪里处理公司废物。

每一例外，都被从正常程序中挑出，放在十分凸显的位置以使它能够回馈到那些可以利用它的人那里。这成了他们的共同财富。

所有的商业行为中，99％是常规性的。它们并不需要管理方面的注意，除非是作汇总时，只有1％的情况需要管理者注意。

通过决策1％的例外可以控100％的全部工作。通过对这些有问题的情况作出决策，那些浮现在正常程序之上的例外可以让工作流程在它正常渠道内进行。同时，仍然保持进步势头。

我们设法使这1％的例外尽可能在他出现之处得出控制解决。这种得他们的工作尽可能正常。

我的办公压力非常小。这意味着，我没有作过多的程序性的细节工作。他们从未出现到我们面前。我的工作是非常努力，但它主要是针对例外情况或结构情况，而不是例行公事或过于琐细的。

在所有的商业行为中，99％是例行公事，他们并不需要管理方面的注意，除了到了汇总报告之时。

这也意味着——这比其他任何影响对我个人都更重要——我不会用连续不断的细节问题去烦恼我的下属，不会索要报告。我对全公司要的唯一一分报告是一月一页的。

但，这一页函盖精华，例如库存，销售额，原材料更新，与一年中已完成的货物及销售的比率。

每月这一页包含了刚过去这一月的实际数据和对随后四个月的预测。为了写这些数据，每位经理都必须对动作中的重大关键问题和利润问题作出计划，并告诉我们他的计划。

每位经理过去的预测与他的对随后的预测及他现在的成果以形成一个精确的报告。我们的员工在对将来的预测方面越来越精确。

适用于大企业的个人创造力所带来的利益同样使我们的小企业获益匪浅。

我们的员工有时会遇到一个商人有三四个推销员，这些推销员有相互交叉矛盾的工作目的，而不是彼此有共同的成功追求。的确，对一个商人来说有三四个推销员并不算多，如果那种通过统治来控制员工的旧的工作方式能起作用的话。

而事实是通过统治来工作的方式，即使是只有少数几个人，也从未如激发创造力的方式有效。我们的商人们提高经营的方式是促进团队协作，而这又是在激发个人创造性的基础上，他们得到的结果同我们在许多大企业的作法是一致的。

在几个月前的一个总经理会议上，这个问题被摆到他们面前：“是否，我们这个联合企业，一切都完全一条线上，合逻辑的，没有任何重叠的？”“答案是”“不”，纠正措施就是砍去价格领域所有的重叠。

这要求每一位经理挑出一些他们的产品，自然，他们并不愿意放弃习惯和个人自豪感。他们是团结的，他们选择出最好的品牌和型号记在记事本上，列出1000美元以下，1000——2000美元，2000美元以上，抛弃了所有重复的产品。随后，他们对其他价格档次的产品也作了相同处理。结果是行列的每一部分都得到简化，性能得到提高，成本与价格都得到削减。

每个人都在作他这个层次上最好的产品，在制造或出售他所能驾御的最好的产品。

当我取得越来越多的进步时，我们的员工对他们自己的能力也越来越有信心，他们的生产，销售，利润也越来越有效率。

1921年1月，我们还是一个没有组织性的公司的集合，今天，我们是一个团体。我们的团体大踏步地进入。1923年1月，下面请看我们的成果。

在1923年的第一个六个月里，销售额上升。我在降低价格的基础上仍然获得了很好的利润；下降的价格扩大了我们的市场，这里为将来的稳定和经济状况作的一个很好的投资。我们工厂里和迪特的实验室里的工程师们设计了改良措施，而我们工厂的员工立即将这些改良措施付诸生产。

我们的提高大大刺激了销售，以致于在1924年之前，我们已提前一年完成了销售任务。虽然结构部门已向我们保证将有一家新工厂及时跟上上马，以满足新增的需求。

阿尔福莱德P·斯罗恩JR

1875——1966

1923年，斯罗恩被一家喻为“没有指挥的管弦乐队”之称的公司选为总裁。对斯罗恩来说，这家公司是“由亲朋好友管理的，决策总是建立在讨价还价的基础上。”这家公司就是通用汽车公司，它是强有权势的杜邦（dupont）家族控制的。杜邦家族并不很仁慈地解除了斯罗恩的前任——威廉姆C·杜兰特，通用汽车公司的创建者。事实上是杜邦特为公司引进了——或者更确切地说是买进了——斯罗恩。斯罗恩，于1895年从麻省理工学院毕业，获得电气工程学位后，就加入新泽西州耐沃克哈尔特家族的滚轴生产公司。这家公司当时生产台球。斯罗恩不久就成为这家公司的拥有5000美金的投资者，并引导公司生产汽车上的滚珠轴承。1916年，杜邦插手，以一千三百五十万美元收购了这家公司和斯罗恩。

接手通用汽车公司总裁之后，斯罗恩放手推行他的具有天才创意的计划：通过联合控制实现权力分散，以减少重复操作和豪无意义的浪费及其它的“讨价还价现象”。他说，他的组织规划蓝图，可以说是部分地模仿了美国宪法。促使斯罗恩管理概念成功的最重要和最明确的两个因素是机会与动机：激励机制。员工在公司获得更大更多升迁机会是通过分散下放权力来实现的。而通过推行建立在节省成本之上的奖励补贴来达成促进动机的目的。

在领导通用汽车公司30年后，斯罗恩写了一本《我在通用汽车公司》的书，这本书立即成为畅销书，并成为管理实践的必读书。虽然此书在1963年出版时，距离写作与准备付印的时间长达10年之久，斯罗恩坚持直到书中所批评的每一个人都已不在世了才同意出版。这是他经营哲学的延伸：“一位管理人不应在公众场合批评他的下属”。上面的选文写于1924年，当时斯罗恩接任总裁只有1年，但他精致细密的管理原则已经非常清析地形成了。