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二十一什么是管理中最重要的事情（第2页）

随着创造力的上升，我们需要团队协作。甚至在工人们中间同时获得创造力和团队协作工作是很容易的。在我们的一些工厂里，工人们是按照他们生产的量，以群体为单位支付工资的。二百四十七人一组，他们获取的每天的报酬取决于通过这组人中最后一人所完成的汽车的数量。每个人为提高生产所作的一切将会在工资袋里回报他们。我们对于薪水没有限制，工人们对于生产量没有限制。

员工们展现了他们的创造力。他们也显示了团队协作精神。如果一个员工可以帮助他的同事，或使利润能更快地获得，他可以这么做了，可以得到批准及同事的帮助，这个组的生产量在两年内将会上升百分之几百。

我们相信通过其他途径依然可以获得利润。

我们为劳工们设计了一个储蓄金和投资计划；为雇佣工人和雇佣管理人员设计了一个奖金计划；为公司的经理们设计了一个经理分享利润计划。

这个计划的第三部分是向公司股份的持有者们书面解释，在这些解释中，下面这些摘录解释了为什么个体的创造性对一家企业的整个的成功致关重要。

公司大的有70个管理职位，公司必须依赖这些职位上的人以实现成功的企业管理。从实践经验和观察你们的董事们相信这些职位上的管理者可以保证对股东们的利益及对公司的整体利益有一个更好的，更广阔的，更体系化的理解。假如他们能够被吸引到通过成为股东而成为股东的合伙的话。

在这样的大型企业，我们的问题和我们的动作都是复杂而多样的，资金的使用工厂的运转都必须将公司整体的最大利益作为原则，不允许任何只顾及自己的部门和部门决策；新的资金投放应当注入到能带来最大效益的地方。

发掘、发展和保证人才在最重要的管理位置上，他们在这些位置上能够行使很大的权力和承担同样很大的责任，而这又使得这些职位凸出现其重要性。

经理们能够有效地处理他们的各种职位和决策的即时性问题是非常必要的。不仅如此，他们还能够高瞻远瞩，正确理解为协调如此巨大企业各种决策后果和影响，所必需的决策；以此才能保证股东们高达50多亿美金的资金投入，能够得到有效回报。

我们很多的员工已因经济收方面而激起他们的创造积极性。同时也激起了他们在工作中的创造能力。创造积极性，在某一方面被激起，也可以在生活的其他阶段和方面得到发展，影响一个人的每一个行为。

积极创造性必须在正确的原则引导下来完成。拿采购作例子吧。自然，在很多公司，我们拥有很多采购员，他们的采购原则是不确定的，甚至是摇摆不定的。这种状况本身就可以反映出这是一种损失。我们需要创造积极的和正确的原则。但我不能颁布任何原则作为一个准则，不管它有多少正确。我不能在一个具体事情中跑去告诉采购代理，他应当怎么做，因为不可能有时间在任何情形中都去告诉他应当怎么做。我也不了解他的工作。

一年来，我研究了一个解决方案，我是偶然得到的。

我组织了一个采购委员会。10个人组成。其中5人是5家汽车生产公司的5名采购代理；这些公司的采购量占我们采购总量的60％。

我在10名固定成员的基础上增加了两名轮换名额

我们所有非汽车制造厂家又分成了两部分：生产附件，如转轴和起动装置的厂家为一组。那些生产的商品并不外售的公司，如生产铸件和玻璃的公司为一组。

那两名轮换名额就分配给了这两组，一组一个，但两次连续会议不可以有同一个人参加。

这个委员会定其开会以交换信息和为决策进行投票。

这样，我问保证了一个10名一线工作员工组的委员会，且与每名采购代理保护直接接触。

轮换成员对于采购委员会作决策方面并不起很大的作用，因为，他们在委员会内的时间不够长，但是委员会对他们来讲都非常有意义，因为他可以获得一个更大的视野。这是一个培养人才及时发现人才的很好方法。

委员会决定购采政策，而不是总裁或执行首脑。

决策应由作出的人亲自实行——共同制定决策的人是理解决策的人。

作为一位总裁的工作的一部分就是在下属的各种企业成员中发展出决策。这对一个人来说，实在是一件很巨大的工作。如果我这样工作，我很难胜任。如果有**式图这样作的话，他恐怕不久就要进疯人院。没有必要一个做这件事。当然，我对成为一个政策的个人指导知道的并不够。

如果决策对一家企业确实有用的话，决策从哪里来？来自企业本身。这是我们决策的来源。他必须来自那些每天与问题实际接触的人。他们必须处理各种问题，无论是生产，销售，服务或金融等。如果决策不适于这种情况，那么就是错误的。我们的决策来自于基层。

机构中每一项可能都来自于基层。它必须来自于那里，而且将在那里被执行，如果它在那里开始，将会被实行的更好，更快。

决策应由作出者去实行。如果说一个人比其他人更了解某一机制，那么这个人肯定就是创造这个机制的人。共同创造决策的一群人更理解这个决策。

我们所制定出的另一方式，就是使用员工去家或咨询顾问以发展出创造力，而不是压制创造力。

我们拥有紧紧围绕着公司，服务于所有子公司的头脑敏锐的员工。

这些员工给出生产建议，宣传建议，销售建议，采购建议等。但他们把不同任何人强制命令作为一项原则。

例如，采购委员会中轮换成员中的一个人就是公司这些敏锐员工中的一个。他从采购部门中被挑选出来。

按照他向他服务中的智力，创造力和实践能力表现，他们欣赏他给出的建议。他是他们的代理，而不是整个公司或总裁的代理或顾问。这在态度上，效果上有巨大差别。

因为我们所有的采购代理在制定决策时都是以正式合作的形式，所以他们很愿意非正式的每天日常的接触合作。他们彼此交换最新的价格信息。他们提出观点把给出明智建议的同事作为志愿标据交换所。