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第二章 销售队伍设计和销售人员管理（第4页）

研究人员还发现，激励因素价值的大小是依销售人员人口统计特性的不同而异。

（1）年龄较大、任期较长的销售人员和那些家庭人口多的人对金钱奖励最为重视。

（2）未婚的或家庭人口少的和通常受到较多正式教育的年轻销售人员对较高层次的奖励（表扬、好感与尊重、成就感）更为重视。

（1）销售定额。许多公司为其销售代表确定销售定额，规定他们一年内应推销的数量，并按产品分类确定。报酬往往与定额的完成情况相联系。

销售定额是在制订年度市场营销计划的过程中确定的。

公司首先要确定一个可能达到的合理的预计销售指标，这将成为规划生产、工人数量和资金需要的依据。然后管理部门为各分区和地区确定销售定额，加起来一般高于预测销售指标。销售定额之所以定得比预测销售指标高，目的在于促使销售经理和销售人员竭尽全力去工作。如果他们完不成定额，公司仍可完成销售预测这一目标。

各地区的销售经理将定额分配给本地区的销售代表。确定销售代表的定额有3个学派：①高定额派认为定额应定得高于大多数销售代表所能达到的水平，但经过努力仍是可以达到的。这一学派认为高定额可刺激销售代表更加努力。②中度定额派则认为定额应是大多数销售人员都能达到的。这一学派认为销售人员会感到这个定额是公平而能完成的，因而乐于接受，并增加信心。③可变定额派认为销售代表之间存在个人差异，某些人适合高定额，某些人则适合中度定额。

销售定额的实践经验表明，销售代表的反应是不完全一致的，特别是最初阶段更是这样。其实在实行任何一种标准时均会出现此种情况。一些人受到激励，因而发挥出最高效能，一些人则感到所馁。某些销售主管人员在确定定额时对人的因素极为重视。然而一般来说，从长远的观点来看，优秀销售代表对精心设计的定额将会作出良好的反应，特别是当报酬按工作成绩作适当调整时更是如此。

定额可按销售金额、单位销售量、毛利、推销努力或推销活动和产品类型来确定。对个别销售人员确定销售定额的影响因素如下：①销售员j在t时间内的销售定额为Qjt，此定额应高于其上年的销售量Sjt-1，即：

Qjt＞Sjt-1

②如果推销员j所在t时间内的销售定额定得高一些，该推销员在该地区的预计销售潜力Spjt，与他上一年度销售之间的差异就会更大，即：Qjt～（Spjt—Sjt-1）

③如果推销员j在t时间内的销售定额订得越高，他对压力的反应E1也就越大，即：

Qjt～Ej

上述3项命题可合成一个方程式，用以确定推销员的定额：Qjt＝Sjt-1+Ej（Spjt＝Sj-1）

因此，推销员j在t时间内的定额应至少等于她前期的实际销售量，加上其销售区的预计销售潜量与上年的销售量之间的差别的若干比例E1。她对压力的反应越积极，其定额的比值就越大。

（2）辅助激励因素。许多公司用一些辅助的激励因素来激发销售人员的努力。如定期的销售会议可为销售代表提供一个社交的机会，一次摆脱日常工作的休息，一个与“公司的头面人物”会面和交谈的机会，一次与较大的团体交流感情并被认可为该团体的一员的机会等等，其中尤其是销售会议，这是一种重要的沟通和激励工具。

综上所述，对销售人员进行激励时应遵循下列原则：①销售负责人必须深入了解销售人员的实际需要，一般来说不仅有物质生活上的需要，而且还有精神生活上的需要。物质生活上的需要有金钱、实物上的需要。精神上的有理想、成就、荣誉、尊敬、安全等方面需要。尤其当物质方面报酬基本满足后，还会有精神等方面的需要。

②为了实现激励的作用，必须确定目标。目标能激励销售人员上进，是他们工作中的奔头。应建立的主要目标有：销售数量指标；一年内访问顾客次数；每月访问新顾客的次数；订货单位平均批量增加额；将旅途时间减少到一定百分比。

③完成了目标就要满足他们的需要。为了使目标成为有效的激励工具，目标必须同报酬紧密相联，如果销售人员达到了这些目标，就一定要兑现，要满足销售人员的需要。这些需要一般包括精神与物质两方面的需要，激励也必须从两方面进行。精神激励包括对作出优异成绩的销售人员给以表扬，颁发奖状、奖旗。物质激励包括给作出优异成绩的销售人员晋级、发放奖品。

④和销售人员共同建立销售目标。销售负责人应和销售人员一起决定应达到的目标。销售人员参加目标决策。会使他们有认同感，就更能接受这个目标，更积极地去完成这个目标。

⑤必须使销售人员清楚地了解目标。不应使销售人员对销售目标产生任何误解。销售目标在数量上必须尽可能明确。

⑥销售目标的难易要适度。过高过低都起不了激励作用。所以销售目标应订在使销售人员经过较大努力才能完成的水平上。

⑦销售定额是最重要的目标，必须慎重制定。大多数企业建立目标时，都着重于销售定额。它通常就是指要求销售人员在一年内完成的具体销售量指标。在很多情况下，如果销售人员没有完成销售定额，就不发给奖金。对许多企业来说，定额无疑是主要的激励工具。各个销售人员的定额不应相同，因为各自所处的地区情况存在着差异。一般应先测定区域的市场潜力。所谓市场潜力就是在该区域内的所有企业销售某种产品的最大可能销售额。

⑧竞赛是一种激励工具。竞赛是一种常用的激励销售人员的工具。根据工作实际可采取多种形式，能充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完成。

□销售人员评价

1．信息的来源

管理部门可从几方面获得有关销售代表的信息。最重要的来源是销售报告。其他来源有个人的观察、顾客的信件与投诉、顾客调查以及与其他销售代表的交谈。

销售报告分为销售活动计划和销售活动成绩报告两部分。前者的最好例子是销售人员的工作计划。由销售代表提前一星期或一个月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。该计划可指导销售人员安排好活动日程，向管理部门报告他们的行踪。并为管理部门衡量其计划与成就提供依据。可根据销售代表“作计划和执行计划”的能力来对他们进行评估。管理部门接到销售代表的计划后，有时也会与销售代表接触，提出改进建议。

许多公司现在已开始要求销售代表制订销售区的年度市场营销计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案。此种计划的形式差异很大。有些公司要求对销售区的发展提出一般性意见，另一些公司则要求列出详细的预计销售量和利润估计。此类报告可使销售代表起到市场营销经理和利润中心的作用。他们的销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制订销售定额的依据。

销售代表把他们完成的销售活动记录在访问报告中，访问报告使销售管理部门知道销售人员的活动，显示顾客帐户的状况，并提供以后访问可能有用的信息。销售代表还需提交费用开支报告，据此报销其全部或部分开支。

一些公司还要求其他类型的报告，如有关新业务的报告、失去业务的报告以及当地商情和经济状况的报告等。

这些报告提供了原始数据，销售经理可从中获得反映销售绩效的关键数字：①每个推销员每天的平均销售访问次数；②平均每次销售访问的接触时间；③平均每次销售访问的收入；④平均每次销售访问的费用；⑤每次销售访问的招待费；⑥每百次销售访问所获订单的百分比；⑦每一时期新客户数；⑧每一时期失去的顾客户数；⑨销售人员费用占总销售额的百分比。这些数字回答了几个有用的问题：销售代表每天的访问次数是否太少？每次的访问时间是否太长？招待费是否太多？每百次访问是否成交了足够的订单？是否发展了足够的新顾客和保持了与老顾客的关系？

2．工作绩效的正式评估

销售人员的报告连同其他报告和管理者的观察，提供了评估销售人员的原始材料。正式的评估至少有3个好处：一是促使管理部门为判断销售成绩的好坏制订和通报明确的标准；二是促使管理部门收集关于每个推销员全面的信息；三是销售代表知道他们终有一天要与销售经理坐在一起，解释他们工作所以取得成绩或失败的原因。