北派小说网

15在竞争中强化细节管理才能体现优势（第1页）

15在竞争中强化细节管理才能体现优势

管理是一个不断积累的过程，如果没有积累，企业会总在一个非理性、高成本、低效率的状态下运转，这种状况是不可能持续的。因为，管理始终面对几个矛盾的转换：管理者要不断把非理性转为理性，把非规范转为规范，把非程序转为程序，把不确定转为确定。这样，才能减低风险，也才能降低经营的波动，保持运行的稳定性，减少企业运营的成本。

一个美国专家说：中国的财富是看得见的，美国的财富是看不见的。有人问他是什么意思，他说：比如建筑，中国的建筑人们可以看到它被建起来，也能看到它倒塌；而美国的建筑可以维持几百年没问题。所以，中国的财富没有积累，因为要不断地重复建设，而美国的财富可以用来去改善社会的其它方面，使财富不断积累，社会不断进步。

企业管理也一样，当管理者解决了一个问题后，如果不去加以总结、规范，形成很细节的管理制度和方法，等到下次再遇到同样的问题，还是缺少有效的方法去解决，就像这个问题是第一次发生一样。哪怕总结了，如果不细致，效果也是一样，因为这种总结和规范不具操作性。这样，管理就不可能有积累，企业的’管理成本就会居高不下。

一个不注重细节管理的企业因为没有积累性，所以，它不可能具有成长性。首先，没有细节管理，就不可能有知识的积累和制度的积累。就像建筑一样，不打好地基，哪怕已经建到几十层了，也会轰然倒塌。这就是许多中国企业生命周期很短的主要原因，也是许多中国明星企业莫名其妙很快变成流星的根本原因。其次，企业的成长过程是时间上的延续和空间上的扩张过程。在这个过程中，在企业内部，需要在管理制度和业务上可以精确复制。如果不能精确复制，必然导致复杂和不可控，成本必然很高。这就是为什么红高粱这种中式快餐打不过麦当劳这种洋快餐的主要原因。连锁经营的扩张和生存的基本前提是它的业务和管理的可精确复制，而这种业务和管理的精确复制的前提是细节管理。

当然，一个企业也只有细节管理，它的成长才是健康的。如果细节管理不到位，无论这个企业成长得多么好，也是扭曲的，不健康的，它的衰败也是转瞬间可以看到的。因为，只有细节管理能够打造企业的强，而没有强作为基础的大是靠不住的。

空调行业近十年的完全市场化的发展，使得企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，所以，从某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。

澳柯玛在这个方面的认识无疑是比较深刻的，这从他们的广告语“没有最好，只有更好”中就能看出。按照发展的观点，企业需要完善的细节会层出不穷，而且根本没有止境；产品或服务也正是在这种无止境的追求中不断得到发展和提高。

从1997年创业开始，澳柯玛人始终认为“稳定的质量是压倒一切的根本，也是真正的性价比”，很早就提出“绝不让一台澳柯玛空调带病出厂”的口号。澳柯玛严格遵守“人人参与质量管理，管理在细微处见功夫，管理无小事”的质量管理方针，采用“系统无缺陷”的管理模式。近年来，澳柯玛空调引进了六西格玛质量管理模式，使得产品缺陷率降到万分之三点四以下。2004年度，澳柯玛又再次对企业的理念注入新的内涵，提出“产品等于人品，质量就是生命”的新企业理念。

虽说产品是企业参与市场竞争的最主要也是最基本的一个元素，但是空调是一个“三分靠质量，七分靠安装”的产品，因此服务的好坏，对空调的正常销售影响就非常大。澳柯玛空调在具体执行的时候，有很多创新之处。

如：为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，澳柯玛对全国客户实现心贴心的“零距离服务”。在去年“非典”期间，澳柯玛及时定制“非常战略”，保持。“三通”（通信、通电、通邮），四不断（联系不断、交货不断、访问不断、接单不断），用事实粉碎谣言。“非典”过后，“请进来”与“走出去”双管齐下，先后派出多名客服代表拜访客户，与他们结成战略同盟，严防订单流失。并且对每一笔订单都做到“盯着、关着、跟着”，服务到底，澳柯马对细节的关注，让客服由衷感到踏实。

“商业教皇”布鲁诺·蒂茨说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”对于抓好细节来说，领导重视是关键。公司领导层是公司发展的中坚力量，他们的所作所为对整个公司的发展起着关键的作用。这其中，中层领导是公司承上启下的重要纽带，公司的很多重大战略决策是靠中层领导来具体落实的，若不注重细节，只想做“大事”，又怎能贯彻落实好公司的决策?当然，宏观决策必须做好，这也是作为领导者的必备素质，是根本性的东西，但没有细节就无法落实。所以说，领导层是抓好细节的关键。

克劳斯比说过：一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1％或2％的行动偏离正轨。

虽然澳柯玛集团是一个以制冷技术见长的企业，但是澳柯玛空调除了在集团里面得到制冷技术方面的人才支持外．在营销领域的人才只能依靠自己培养。尽管澳柯玛空调在1997年就开始在国内市场上销售，但是在中层管理人员的培养上，却一直没有很高的建树，尤其是澳柯玛集团空调事业部部长刘家新上任以后，原有的一部分中层人员纷纷离开，澳柯玛空调不但陷入中层干部真空的状态，而且整个空调事业部的人心都处于动**之中。而且，内部人员的人心动**也波及到了市场上，引起了经销商的动**不安。另外在与合作伙伴的交往中，由于种种因素，多年来不但没有建立起相应的信用体系，而且在部分重要的配件供应方面还处于严重的负信誉状态。

澳柯玛空调提出了要重建澳柯玛信誉度，包括在供应商、销售商、还有银行，都要打造澳柯玛的信誉标尺。澳柯玛目前已经在银行系统中拥有了良好的信誉度。在青岛市交通银行，信用额度已经有1亿元。其它的如建设银行、农业银行、商业银行等都有一定的信用额度。

而在压缩机领域，尽管今年压缩机供应非常的紧张，但是压缩机工厂依然确保了澳柯玛的货源。也许是提前意识到压缩机行业的紧张，刘家新亲自带队在5月份就开始拜访压缩机行业的主要企业，如日立、松下、LG、三洋、美芝等。在一个多月的时间里，平均这几个企业刘家新都已经拜访了三次以上，有的甚至是五次。以一颗诚恳的心，带着旺销的市场，带着现金支票，每次都能让客户感动，有些客户因为不能立即解决澳柯玛的压缩机的货源问题，而感到愧对刘家新。刘家新以其西北汉子的厚道为人，不但攻克了压缩机行业这个堡垒，而且还享受到非常优惠的待遇。

在外围建立信誉度的时候，澳柯玛还提出要建立员工信心。只有公司内部的员工有信心了，才能让经销商和供应商对企业有信心。

律立员工信心时，澳柯玛首先从树立中层的信心开始。由于原有的中层人员，几乎都已经离开澳柯玛空调到其他产业去了，所以澳柯玛空调就开始展开每个岗位内部招聘。把每个岗位的工作要求，工作性质发布出来，然后让全厂人员经过层层选拔竞争上岗。经过近一年的时间，那些竞争上岗的人员中，90％都能出色的发挥作用，10％的人员是基本符合岗位要求。对于有些岗位内部人员不能胜任的就通过外部招聘的方式解决。

澳柯玛在选拔人才时几乎是“不拘一格降人才”。浙江市场以前的销量只有2000万元左右，相对于这么大的市场，占有率方面很低，在澳柯玛的销售系统中，排名也非常靠后。刘家新上任后就来考察，在办事处的时候，看到售货经理经常看一些营销方面的书。刘家新觉得他是个营销人才，于是就决定让他来做浙江区域经理。结果在2003年浙江区域就做到9000万元，被评为澳柯玛的销售状元。而他也成为澳柯玛销售体系中的一名复合人才。

应该说，任何一个受到消费者欢迎的企业或组织，都是细节的关注者，惟有细节管理做到位了，企业才能体现其优势，消费者才能放心的消费，从而企业才能得以永续发展。