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第八章 领导团队的7个关键细节（第4页）

千兵易得，一将难求，如何从千军中发现将才，你不妨根据这几点来做：

（1）窥一斑而知全身

一位著名企业家讲述过这样一件事，在他二十多岁时，几乎每一个他去敲门的公司都对他摇了头，而当他到一家最有名的金融机构求职时，毫无疑问地又被拒绝了。他垂头丧气，沮丧的出了门，不知明天要到哪儿去找工作，但在第二天，他却收到了那家著名金融公司的聘用书，而且是总经理亲自签发的。他万分惊奇，第二天他去报到时向总经理提出了疑问。总经理告诉他他没有高学历，没有经验，他一开始是拒绝他的，但他站在阳台上向外望时，发现这个年青人出门时弯腰捡起了门口的一枚图钉，总经理想一个如此细微的人是能成功的，事实上确是如此，这个捡起一枚图钉的年青人后来成了著名的企业家。

最大的不简单其实是把每一件简单的事都做好，遗憾的是大部分人都没有意识到这一点，尤其是那些资深职员们，他们会藐视琐碎小事，以为那些只是杂役，其实整理文件、接听电话和一个谈判，一个评估的价值一样，因为它们都是工作，作为任何一位有职业感的职员都不能轻视他们。看看，哪些职员总是在一些小事上漫不经心，不要给重大的任务压他们，最繁杂的工作都是由一件件小事组成的，他们漫不经心其实是他们职业感和实力的缺失的表现。

（2）重视你的工作。

有些现象很值得深思，如曾宪梓那种从打杂做起的小学徒，往往是会成为最成功的领导者，领导那样具有名牌大学和高等学历背景的人，这虽然不是定率，但至少说明眼高手低要不得，踏踏实实从每一件最小的事做起，能培养细心，做事的能力和积累宝贵的经验。尽管在一个公司里会有总经理、部门经理、高级职员和普通职员种种区别，他们所从事的工作和他们对他们工作的要求，都有很大的差异，但处理琐碎事情的能力都是必需的，那是一个基础，高楼万丈平地起，假如你连最琐碎的事却干不好，如何让人相信你能从事更高级的工作呢，那是基础，每个人都要打好这个基础。

现在下海的人是很多，有的现象很值得深思，却是带长的而且是“长”越大的往往最不能成功。因为他们习惯了气指颐使，习惯他的下级为他做好一切细致的工作，他们都已习惯了，所以一旦他们要白手起家，要亲自去登记、去申请、去推销时他们往往受不了的。而相反，他们在机关里是小职员的人往往“下海”更易成功。因为他们有耐心和细心，他们知道一切都是要靠自己以最基础的东西入手，结果他们往往成功了。随着机构的精简，那些官员是很难再就业，因为他们沾染了官僚气，有“官位”意识，比较重视身份尊贵，更要以自我为中心，尤其是年纪越大，这样的便越多，这样的人眼高手低，要做基础的工作却又缺乏实践能力，而他们对待遇又是极看重的，稍有不合心就不能容忍，这样的“官僚”气十足的人是不受公司欢迎的。

放权、授权要把握分寸

有的管理者忧虑：如果放权却收不到好效果，那就不好办了。其实，这是无机之谈，放权的目的就是为了得到好的效果，放权得不到效果，你千万不要放弃。有效的放权是提高公司管理水平的途径之一，无数事实证明，要做到有效的放权，以下几点要切记：

（1）作为管理者要在心中有明确的放权思想，并且要主动。

正是由于缺乏放权思想和不信任员工的办事能力，管理者总是自以为是的认为自己有足够的能力管理整个公司，然而他们却不知人的精力是有限的，要想公司飞速发展，不给下属放权，样样自己亲为，是很难发展的。

（2）要运用放权方法

由于没有正确的运用放权方法，打破了放权的合理程序，要么选错了放权的对象，要么是管理者没有明确的放权思想，要么缺乏监督作用，导致既使放了权，也没有显著的效果，因此，正确运用放权法是实行有效放权的可靠保证，没有方法是不可能有效果的。

（3）要讲究效率

放权本身不是目的，而是一种提高实效的方法，管理者并不是在放权之后就可以高枕无忧了，而应该加强对各方的监督与管理，争取将放权的效益提高上去，只有这样才能达到放权的真正目的。懂得放权的管理者都知道放权不仅要管，而且要效益。最糟的放权便是无效的权利，鉴于多数事实，我们必须牢记。我们探讨如何分权与用人，目的就是提高管理者的管理效率，我们为了限制管理，尽以公谋私，自我主义严重而主张反对专权，为减轻管理者的工作压力，提高管理效率而主张分权。同时也为了防止因管理者的专权而给公司造成不利影响。滥用权力和专权、霸权没有任何本质区别，要阻止滥用权力成为管理者以公谋私的工具，效益好的公司，上级下级之间最关注的话题也就是“分权”与“限权”，在职员眼中，不给自己应有的权力的公司，只是为了工作的铁笼，而公司不限制管理者的权力，只能是为管理者满足私欲提供试验场所，只有全面而充分地考虑到此类问题，避免再犯权力错误，给公司带来不必要的影响的管理者，才能称为是真正懂得权利价值的，所以作为管理者一切应当以公司的利益为重，对自身的利益应知足。

放权，分权，委托都是以公司的目标为准则的，为了公司的发展需要，或为了公司的发展目标分权。放权的目标也必注明方向，要让下属知道自己的责任，知道奋斗的目标和准则，工作做得好会有奖励，放权的目的明确是下属明确自身责任，做好工作和前提。

（5）要使权与责相适应

只有拥有权力才能履行职责，权力小于责任，难以提高下属的积极性而是领导也会为不断的请示而感到压抑，如果权力大于责任，下属就有可能滥用自己手中的权力了，这也会公司管理带来一定的麻烦。

（6）放权对象要明确

部门多的公司，部门间的职责和权利也不尽相同，如果进行交叉授权，会形成部门间的不合，带来不必要损失和浪费。

（7）放权，方法要一致

管理者放权既要遵循原则，也要具备相应的方法，方法不同效果也不同，具体的放权方法如下：

（8）放权必须充分

放权要充分也就是说，既然管理者将权力分派给下属，就不应该规定怎样做，怎么做、而且让下属在自己所拥有的权力范围内充分发挥，自己确定工作方法只有不具体的授权，才能拥有实效，才能真正达到放权的目的。充分让下属发挥自身的潜力，个性，展现自我，自我满足，是放权要充分收到的效果。这样也能减轻管理者的工作量和工作压力。使工作既轻松，效果又好，但是管理者在放权时，道德要选择责任感强，能力强的对象，这样才有效果。

（9）放权有保留

也就是说管理者只将部分权利分派给下属，针对下属的权力大小，不充分放权的具体情况也不尽相同，可以是下属了解情况，管理者做裁决；也可以是由下属思考并提出好的方案，由管理者选择决定，还可以是管理者审批下属提出的计划的形式；行动前向管理者汇报，行动后向管理者报告结果，不充分放权这种形式既灵活又常见，依据具体的人和事而采用不同的方法，但采用的分权方式必须由上下级共同确定。

（10）放权不能太死，要有弹性

这种授权方式是由上述两种放权方式综合而来，视具体工作事项，将事项人为的划分为若干阶段，阶段不同采用的授权方式也不同。这种授权方式有主动，适应性强的特点，授权方式随着工作的条件、内容变化而变化，对于工作的顺利开展非常有利，但同样也需要上下级的协调合作。

合理授权使其各尽其责

合理地授权，要求领导者必须做到以下几点：

首先，领导者必须有信心。作为精明的领导者，权力是建立在这样一个基础上的：你是使事情发生的根源，而不是去做这件事情的人；你是保证机器有效运转的润滑油，是看不见但又至关重要的零件，如果没有你，整台机器的运转都要戛然而止。通过这些分析，你会重新对自己的价值充满信心，克服授权会降低自己的重要性的顾虑。另一方面是要对下属有信心。充分信任下属，放手使用，只有如此才能激发下属的献身精神，使领导者不致陷于事务主义。

1。明确授予下属完成任务所必须的权力和责任。领导者要使受权者完全理解自己的任务、权力和责任，这是受权者高效能工作的重要前提条件，忽视这一点是导致很多领导者授权失败的主要原因。授权必须做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。当分派工作时，你必须放弃了一部分控制权。如果你只是把这项任务明确分为几个层次，那就不是委派工作，而是分派任务——让他作为你的代表，以你的方式去行事。事实上你并没有真正地交出什么权力。在授权的同时还应给责任以明确的定义和责任参数，他需要知道你想要的是什么结果，你期望的是什么标准。责任的参数是要给出的基本信息，所以你要确认所给出的责任参数是真正必要的，而不仅仅是你坚持控制权的一个手段而已。

2。切勿直接替下属解决问题。传统领导者最大的一个特点是“事必躬亲”。他们掌管着一切事物，操控每一个计划，控制员工的每一项活动和行为。这种纯粹由加重工作量带来的负担迫使经理们自顾不暇、分身乏术，同时也降低了工作效率。所以在授权后，领导者不必事必躬亲，指手划脚，你要做的只是帮助下属从提供的解决问题的方法中选出最佳方案，不断提高下属解决问题的能力。

3。随时表彰在工作中取得成绩或勇于承担责任的下属。一定意义上，授权也是对员工信任的表现，授权就要放手让员工发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。当员工取得成绩后要及时给予肯定和表扬，激励员工进一步努力工作；当员工在工作上出现过失时，也不要只是一味的批评，而是帮助他找出失败的原因，并对他敢于承担责任的态度给予表彰。这是领导者行之有效的一种工作方法，它可以培养下属接受艰巨任务挑战的勇气，改善上下级关系。

下面这个例子可以更加深你的认识：

玛丽是一个项目小组的成员。这个小组负责公司的技术发展。

她过去总是接到作为项目一部分的一套任务。一次，她的经理手头上有个需要一个人来做的项目，他找来了玛丽。他并没有告诉玛丽该怎么做，而是和她一起就这个项目展开讨论，并询问她是否愿意掌管并实施这个项目。玛丽高兴极了。她考虑了整个项目，做出预算，设立自己的时间表，而且完成得很出色。