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第八章 得一人可得天下（第1页）

第八章得一人可得天下

第一节伯乐需识千里马

千里马常有，而伯乐不常有。

——韩愈《马说》

要想掌握高超的用人之道，必要先做到知人善任。

当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证。美国有的大企业董事长、总经理等现在要花百分之四十或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。

当年加州大学招聘校长，对来应聘的候选人挑选到还剩四人时，特地发出邀请，请他们连同夫人一起到学校住几天，以便通过实际生活再加以观察。因为他们认为：假如校长的夫人品格不高，校长的工作将会受很大影响。运用此方法，果真又淘汰了一名。

日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为住友的利益着想”，总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事，住友绝不染指”，总裁的评语是：“卓有见识，加以录用”。

这两个例子对我们应如何知人有很大启发作用。

怎样才能做到知人善任呢？我们这里先说知人。所谓知人，就是要了解人才，包括对人的考察、识别和选择。要知人，知人者先要勤于去知，要舍得花时间认真考察；要做到勤于考察，善于见微知著。

早在一千八百年前，我国的诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人。他认为：人“美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者……”。就是说，人的真善美与假恶丑，并不都是表现在情绪和脸谱上的，也不能从一般的表现上就看得出来。有的看来温良而实际狡诈；有的外表谦恭而内心虚假；有的给人的印象勇不可挡实则临事而惧，怯懦得很；有的人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰。因此他提出领导者应该亲自考察自己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭感情和印象用人。诸葛亮的“知人”方法对于领导者在用人上是有很大帮助的。其方法为：

“问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级干部讨论对各类事物是非对错的看法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。

“穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同下级干部不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。

“咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级干部提出咨询，请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。

“告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能临难而出，勇往争先，义不反顾，救国救民。

“醉之以酒，而观其性”。就是领导在与下级同宴时可以劝他饮酒，以观察他是否贪杯，酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何，是否表里如一，等等。

“临之以利，而观其廉”。就是把下级干部放在有利可图或者可以得到非份利益的工作岗位上，看他是廉洁奉公、以人民利益为重，还是贪图私利或只顾小集团的利益，见利忘义。

“期之以事，而观其信”。就是委托下级干部独立自主地去完成某种工作，看他是否克尽职责、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级是否忠于职守、恪守信用。

当年，美藉华人吴家玮教授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长，也是经过严格考核的。要填写十分详细的表格供遴选委员会审查，判断；要经过无情的口试接受筛选；要经过校方到他原来的工作单位进行深入地调查和了解情况；还要通过约三十位委员及董事面对面地质询，听证……而且一次比一次严格，从一百多人中初选十二人，从十二人中筛选六人，从六人中挑选四人，最后剩三人，直到确定他一人，连过“五关”。可见，了解考察一个人，在美国也是十分慎重和下功夫的。

领导者要知人，还应心底坦**，眼光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。资格反映了一个人做过哪些工作，取得过什么地位，是有重要参考价值的，但不能“唯资”。因为资格反映的是过去，并不反映现在和未来。“唯资”极易压制一大批确有真才实学，却无任何“资格”的年轻人。至于论亲疏，视顺逆，则是历史上一切腐朽没落的统治者的选人伎俩。

古今中外，在选人问题上，要知人知心、选人唯贤，必须大公无私、不以个人感情代替法规政策。张闻天同志在《论待人接物问题》一文中写道：“事实上，那些善于恭维自己，奉承自己，拍自己马屁的人，正是那些最容易把事情弄坏的人，而那些能够经常指出并批评自己缺点及错误的人，都是对于事情最有帮助的人，最可宝贵的人。”这确是出自肺腑的经验之谈。

今天，我们已逐渐建立起一整套行之有效的对干部进行日常考核、定期测评和群众评议的制度和方法。即便如此，古代和国外的有益经验仍然是我们应该吸取的宝贵营养。这些勤于考察而又能见微知著的做法，更是值得我们借鉴的。

第二节知人善任更要善养

教战之令，短者持矛戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。

——《吴子·治兵》

吴起这里讲的短者怎样，长者怎样等等是从教练作战之法令角度讲的，但也内含着打仗中如何用人的一些道理，就是择人任势问题，即根据士卒个人特点用人，或让持矛戟，或让持弓弩等。

上面谈了知人，现在我们再来谈善任。善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是通过认真地考察，确切地了解，把每个人都安排到适当的岗位上去，让他们充分地发挥自己的特长，施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。就好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后领导者就成了决定因素，就是这个意思。

领导者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适的岗位上。因工作对人的要求不同，所以才能与职务必须相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需相结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。每个人的长处和才能也各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。只有特定类型的才能应与特定的工作性质相适应才能有好的效果。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。企业经营者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。就如《十一家注孙子》张预说：“任人之法，使贪、使愚、使勇，各任自然之势。不责人之所不能，故随材大小，择而任之。”管理学中有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”

领导者要做到“善任”，还必须按需任才，事人相宜。长期以来，我们在任用干部时，注意力往往多放在“人”而不是“事”上。这种做法从实质上说是舍本求末。因为任用干部的目的，是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在了他们计较、攀比干部的缺点上，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这样就因为过分关注一些与工作无关的次要因素（如：说话嗓门大，过于自信等等），使任用干部的标准失去了合理的依据。甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。所以，领导者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才、按需任才。领导者在任人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求。

人才“善任”更要善用、善养。发现人才固然重要，但培养教育人才也是经营中的重要方面，是爱护人才的具体体现。对人才只使用不培养，是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导的失职。培养和提高人才素质要根据实际和可能，通过多渠道、多种形式进行。工作实践也是一种培养教育的方式。日本经营管理专家士光敏夫认为：“在出人才的工作单位，往往工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。给下级压一定的担子，使他们得到锻炼，从而提高工作的能力和效率，这是一种常用的培养方法。

但光有这些显然是极不够的。现代化的社会生产需要领导者不仅熟悉自己管理范围内的专业知识，而且必须具有广博的知识。既能注意到“细节”，又能照顾到“全面”；既能重视当今，又能放眼未来；有组织能力，有战略头脑，有丰富的与管理有关的各种知识。即使原来是“很有知识的人”，在走上新的领导岗位后，也应该经常“补课”，补充新的知识。所以，还要通过在职或离职学习，使人才经常、定期地得到系统的理论学习和业务训练，把理论和实践结合起来，不断提高自己的能力和水平，以适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下，科学技术知识发展得极快，知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计，十八世纪的知识陈旧周期大约是80～90年；二十世纪的知识陈旧周期一般只有5～10年。在这种条件下，必须加强对人才的“继续培养”。可是在我们的一些企业、单位，甚至教学、科研机构中，一些领导对此却几乎没有认识。干部、职工要求利用业余时间学习、进修，居然被斥责为“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”，表示“不同意”、“不批准”。对这些领导者，必须采取有力措施，促使他们学习，使他们成为现代化建设事业的促进者。

作为领导，还必须要有“三才三用”的用人观。小才大用，基本有用；大材小用，基本无用；外才我用，关键在用。小才大用符合激励理论，对小才信任重用，可激发人的工作热情，使人努力奋发，去提高自己，做好工作，因此基本有用。大材小用，如不是在完全自愿条件下，人的积极性就受到影响，甚至闹情绪，所以一般无用。对外来人才，要用其专长，充分发挥作用，因此关键在用。

由此可以看出，用人是一件非常复杂的工作，因为人是千变万化的。须知，领导是门艺术，领导人则是艺术的艺术。

第三节智与能的天平

有效的电话面试既不困难也不复杂。然而，你没有与应聘者进行面对面的交谈，并且电话面试时交谈的时间也很短，所以你和应聘者之间应有一个经过深思熟虑的面对面的面试。你可以从中获取两类信息：符合工作要求的基本的受教育情况和工作经历以及应聘者的承受力和动机的有关暗示，如果不会问合适的问题那就意味着埋没候选人。

1片面看问题而不询问与工作有关的合适的问题

一般的说，面试涉及使用两种不同类型的问题，一种是确定性的问题，另一类是不确定的问题。由于你手中没有拿到提及的简历，不妨从确定性问题开始问起。你所得到的回答会告诉你应聘者是否具有你所需要的教育背景、经验以及技术技能。但是这种确定性的，有唯一答案的问题会阻碍你了解应聘者的其他情况，这时你可以提一些物定论的问题，如：

你的短期工作目标和长期工作目标是什么？

你认为你的最重要的资产是什么？