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第九章 有效激励你的员工（第5页）

接受责备。如果你对要改正的某些行为有一定的责任，那么承认自己错了，错在哪。如果你承担了责任，那么其他人也就乐意去承担各自的责任。

避免负面及绝对性的表述。说“如果我们怎么怎么样”而不愿说“为什么你不能那样”。说“如果……不是更好吗？”，不要说“当……我憎恨他”，说“这儿有一个我们应该想到的好想法”而不要说“我们必须这样做”。

2将职员安置于不得不这样说的职位，“我不能不问。”

通过授权职员有做决定的权利以及在你的指导下让他们为这些决定负责，每一个职员都能将工作做得更好。成功的商务证明，授权于职员不仅可以维护他们的自尊，而且可以是他们更好地掌握自己得工作。步骤如下：

增加职员的职责，比如：让他们有权将现金退款或贷款发给手中暂无收据的人；或者有权决定是否要降低运费，是否要雇佣一个送信人投递特殊信函，是否有自己递发邮包。管理者应被授权可以当场决定、是否要赔偿顾客的损失；经理应被授权不经过上级的许可只要符合法律要求及公司政策即可雇佣或解职员工。

教授他们判断和社会技能。

把他们介绍给公司的其他员工，以便他们再开展联系。

由于与其他人的联系，你可以利用你的影响劝说其他人给予他们更多的权利。

3不愿放弃权利。

好象有这样的一类人，当他成为老板后，陶醉于权威与权利的光环中，极不愿意将权利让给其他人，哪怕一小部分。明智的管理者应用培训与指导后发现把适当的决定权给予第一线的员工是必要的。除此之外，给员工自尊，员工可以满足顾客的很多好处，例如：

当你充分信任他们并让他们自己决定什么是最好的时，他们会很尊敬你，并且也很信任你。

当你使职员相信你要把权利授予他们时，你会发现他们不需要太多的注意和指导即可把工作做好。这时你就会有更多的时间去做自己的工作。

你所授权的那些人会更有动力去尽力为你完成工作，他们不会让你失望的。他们会用自己的想象力、创造力及丰富的经验为你打造成功的经理形象。

4不会授权的同时给予责任和义务。

有权利，就有责任和义务。两者相辅相成，不可或缺。当被授权的职员成功时，收获最多的也是经理，所以经理必须帮助并教会职员如何恰当适宜地使用权利，并帮他们理解他们会受到各种方式的酬谢，或是使顾客高兴，或是因误区而唯你是问，即使是意味着你要受到某些损失。当职员被授予权利和责任义务时，应该明确各项指导方针和指标，并要落实成文字以作为公司政策的一部分。

5对权利不加限制。

关注授权职员的总经理会尽其所能。通过对其权利加以限制即可避免这种事情。比如，征召的具体树木是他们的责任。

第九节激励管理，充分激发下属潜力

我的一个当事人曾经这么说，他经常对他所接触的每一个人尤其是经理说这样一句话：“Criticizeup，praisedown。”他的观点是，经理们应该注重自己的抱怨，因为有时候这是得到行动的唯一途径。同时，他们应该表扬员工们所做的努力，因为表扬对于保持进步具有极大的潜在动力。他的哲学就是批评员工就会扼杀自豪，粉碎自尊，毁灭欲望，表扬他们可以创建新的技术技能，激励自信心，丰富经验。许多公司业已发现，为了帮助人们学习，表扬必须具体准确。“你做的很好。”一句简单的表扬比没有任何表扬要好得多，但是如果你想帮助员工成长的话，试着这样说：“你做的很好，你能做好的原因是……”

1采取等等看的态度。

对于保持进步，保持———而言，及时表扬起着非常关键的作用。你的表扬离他的实际工作间隔时间越长，表扬的影响力就越小。如果某人今天改正了一个坏行为，你应该当面感谢他并表扬他而不是一个星期后你再表达你的感谢，或者五个月之后给予提升，或者怀疑他是否真的改了，是否他是与其他合作只是为了获取某些报酬？

2感觉没有必要对改正的行为提出表扬。

不表扬他们仅仅是因为认为他们只是做了分内的工作，这种做法、看法对于经理来说是自我毁灭性的。成绩和表扬会鼓励每一个人，成绩和表扬就是他们进步的动力，而失败或批评决不会有此作用的。虽然他所取得的成绩并不大，但是表扬一直伴随他，他会更加有动力以尽力争取更多更大的成就。

3没有意识到表扬的激励力量。

尽管经理们都很希望自己得成就能被他人承认，但是他却不知道他人和他一样也需要别人的承认，尤其是想得到他所崇敬的人及所要回答的人的承认。经理对员工的表扬的话语转过来就是对员工成绩的承认。无论是多么平凡的工作，表扬都能够使得员工觉得自己的工作是多么有价值多么有意义。这不仅对于一个健康有生产能力的工厂是必要的，而且同样适用于健康有生产能力的公司。例如，作为经理，你不可能改变收发室的工作性质，但是用称赞表扬，通过向员工表示“作好此工作对于整个组织是非常必要和至关重要的”这一信息，你就可以使该工作充满重要性。

管理的一个重要工具就是：词语。但是许多经理和公司都不能与自己的员工保持良好的支持关系。对于完成不错的工作，永远不要忽视说“谢谢”的机会，你会发现这两个字是经理用来改善表现不好的问题的最好的人际交流能力。

4因为你觉得不舒服所以不给表扬。

当你对某人的良好表现表露出欣赏和承认时，克服任何认为与员工走得太近的情感因素，或者任何不舒服的感情。需要表扬时，你就应该给予表扬，同时要尽可能地公开。让每一个人都知道这么好的工作是由什么人完成的。这不仅会鼓舞他的自尊而且也会鼓舞你自己，同时还会成为其他员工的动力。你可能听说过这个谚语：Givepraisepublicly；keepcriticismprivate。我们采访过的一个成功的公司的总裁，很赞同这句话，并附加说：“如果你想给予某人荣誉，那么在电话上即可办妥。”

5修饰表扬或消极的表扬。

如果你要表扬某人，不需要其他的理由。没有必要也没有任何原因给你要说出的表扬附加任何资格，或者一些消极的表述。比如：“干得很好，莎丽，一直以来你都做得很差。”这样的话，你的表扬所带来的好处就会被那些修饰话语清除殆尽。

当你承认优秀的表现行为时，将你的表扬集中在新的表现上—集中在此人做正确的表现行为上，告诉他们你为什么对此感到高兴，并且告诉他如果他能继续保持优秀的行为表现是多么地重要。

7仅仅表扬出名的人。

如果你期望你的员工能持续地保持高水平的行为表现，对于那些工作做的好的员工不仅值得表扬，而且还需要你对个人及团队小组分别给予表扬。许多公司都将其业务建立在优秀、可靠的执行者及某些名人身上，事业成功了，这些名人常常获得众多的表扬及承认，而那些可靠的执行者，他们不仅完成并超额完成定额，却被认为是理所当然地付出，并没有被看作有功劳的人。