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第八章 得一人可得天下（第7页）

他问自己，为什么那些部门内部没有这样的对话的气氛呢？

很遗憾的是，他非常清楚这个问题的答案：

不管韦尔奇带来多少改变，通用仍然是一个巨大的阶级组织，高级管理阶层只对中级管理阶层说话，而后者也只对基层管理阶层说话，而基层管理阶层似乎是惟一和基层员工沟通的人。

没有人希望或鼓励基层员工与高层主管对话。基层员工的任务就是好好工作。

这样僵硬、像恐龙般的命令链不该结束吗？难道不是该利用员工的智慧和精力，并要求老板回答那天在克鲁顿维尔被提出之问题的时候吗？

对韦尔奇来说，让基层管理阶层参与通用的革命是很重要的。高层主管早就加入了，但在他们下面的主管仍然抗拒改变。

韦尔奇感到解决问题的办法在于使通用的全体人员能够像本部门经理们提出与其工作有关的问题。而不是向通用的董事长说：“我们必须创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题的时候直接向能解决问题的人直接对话。”韦尔奇自身是解决不了这些问题的。

（5）怎样赢得员工的心

韦尔奇开始着手进行这项挑战：如何赢得员工的心。已到了主管和员工彼此对话，以找出提升事业每天运作之法的时候了。

韦尔奇要通用的事业领导人和员工面对面做一件他们很久未做的事：真正倾听员工说话。一开始，主管们很可能会抗拒这样的对话。他们为什么该觉得，将公司的“管理”交给不合格的“小兵”，会是件容易的事呢？

韦尔奇准备好要冒险，并开始进行他的计划了。他有一股强烈的信念，相信提高生产力的创造力和创意，应该是来自真正动手做的基层劳工身上。再怎么说，主管们没有对点子和问题解决方案的独占权。

韦尔奇想解放通用员工的强烈欲望其实和美国梦很一致。他很喜欢说，美国有世界上真正自由的企业制度；这个美国制度是奠基于个人自由之上的；是这个制度让他成为通用这一个世代的董事长，并让公司里有天分的年轻工程师可以快速往上爬。如果美国在自己的经济制度里注入了官僚体制和僵化思想，就会让美国企业直接落入全球性竞争者的手中。但，如果它有机会让员工成长、茁壮；如果它能培养并落实那些员工应该要提出的最好点子，那么美国企业才有真正的成功机会。

韦尔奇说：

我们有时会抱怨上面说的这一切，但事实上，我们才是拥有终极优势的人，而且，我们之中极少人会在压力下同意放弃这些优势。那就是，除了我们是全球文化和企业的熔炉，我们更是一个美国企业；因此，我们的制度虽然不能提供什么保障，但对创意、胆识和冒险尝试这些造就90年代真正赢家的一切作为，却有最少的限制。

韦尔奇很担心经理们会干涉放权的过程。所以他强调：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的，那么我会开除你而留下其余两个人。既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号使令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用的基本思路。”

在追求授权给员工的努力中，杰克·韦尔奇似乎又对他的事业领导人加诸更困难的要求。就像要主管们解雇一名员工一样，要他们将决策权交给下属员工也几乎是一样的困难。

但这就是韦尔奇要的。他宣扬授权，并不是出自于想要对员工好的利他动力，更不是源自于企业领导人不如基层员工聪明之类的想法。

不，杰克·韦尔奇的意思是：你就是要视你的员工为事业整体的一部分。借由这样做你会发现，员工会以更投入、更认真的态度作为回应。一个投人、认真的员工，就是更有动力、更有生产力的员工。就是这么简单，这道理一点也不复杂。

每一个雇员都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉，这是业务主管们都知道的简单事实，但它需要一点儿牺牲。用减少管理的方式来达到加强管理的目的，这就是韦尔奇的要求。尽管减少管理并不容易接受，但它却有巨大的优点。

第八节韦尔奇的裁员策略

在企业界中，尤其是在美国，裁员本来不是什么新鲜事，相反倒是司空见惯之事。只要公司经营不景气，裁员便成为对付这种局面的一种理所当然的办法。

（1）打破传统的观念

在传统的美国企业观念中，除非到了危机时刻，企业是不会缩小编制的，裁员是挽救企业的最后手段。因而，裁员缩编成了企业失败的象征，对企业形象的影响很大。也就是说，非到危急存亡关头，企业是不会轻易尝试这些手段的。

然而，与美国一般企业不同，韦尔奇领导下的通用电气公司的裁员，却是在经营状况顺利且发展势头极好的年代发生的，裁员的规模之大，也是罕见的。因此，它的裁员行动所引起的社会反应固然是很大的。

据有关资料记载，在韦尔奇就任后的5年内，他一共裁减的通用电气公司职工达到13万人，大约占通用公司原先雇佣人数的25％，减少的幅度甚至于比30年代大萧条时代还要大。

兼并美国无线电公司后，它的10余万员工并入通用电气公司。但是，在接下来的一系列整顿中，韦尔奇又把公司的雇员从1986年初的41万人又裁减到1990年的29．8万人。

（2）裁员计划

完全可以想像，像通用电气公司这样的大企业，要大批量裁员并不是轻而易举的事。因为公司不能对被裁的职员简单地一推了事，特别是考虑到被裁人员对通用电气公司的对立情绪和社会上的舆论等反应。

前后裁减职员20余万人而没有发生罢工事件，确实不是一件容易的事。

在这方面，通用电气公司的高级管理者们成功地取得了工会的谅解，是非常重要的因素。例如，罗杰，这位路易士维尔十产区的地方工会领袖，面对通用电气公司把其在当地雇佣的职工裁减掉上万人的现实，表示对资方的谅解：“这是我们需要去面对、去适应的事。如果我们坚持传统的生产方式，而其他竞争者采用了先进的生产装配技术，我们就无法生存下去。因此，我们的选择是裁减人力以推动自动化，否则就会被竞争者彻底击败。”

然而，这不等于说，整个裁员计划是在无阻力的情况下实现的。不管怎么说，要完全平息被裁职员心中的不满情绪，几乎是不可能的。因而，有人给韦尔奇取了个“中子弹”的绰号。其意思是，他像中子弹一样轰炸通用电气公司，轰炸过后，倒塌的建筑物还存在，但人已经全部被消灭。

韦尔奇非常厌恶这个绰号，认为它意味着他虐待了职工。有些新闻媒介也利用这个绰号，把韦尔奇描述成为一个冷酷无情、只看重公司利润却不顾职工利益的人。韦尔奇有点愤怒地说：“他们因为我裁员就这么形容我，却根本没有想一想公司给予他们多么优厚的条件，这可是他们这一生中所能享受到的最大福利！”

然而，渐渐地，人们似乎适应了通用电气公司的裁员行动。工会采取比较合作的态度。外界舆论虽对被裁人员抱同情心，但似乎也认为通用的做法是对的。连通用电气公司内部的职工，也认为这种行动是必要而较周全的。

1986年6月，公司宣布要将此地的天然气涡轮制造厂迁移到南卡罗莱纳州。接着在1986年11月份，公司又宣布关闭一个大型马达制造厂。这两次行动共裁减3500名职工。当时在那里工作的一名工人是这样描述的：“1986年真是祸不单行的一年。天然气涡轮厂的迁移消息传出后，员工都不肯相信。为此，我还在半夜12点、l点时被员工常务委员会找去开紧急会议。从那时起，每次接到工会的电话，都没有什么好消息，不是电线工厂关掉了、马达工厂关掉了就是铸造工厂关掉了。我看到被裁掉的员工在工会大厅里嚎哭。他们说他们有两三个孩子，失业后房屋贷款就付不出了。”

一些未被裁减的职员打算发动罢工以阻止公司在这里的裁员，却被工会领袖所说服：罢工可能使得通用把蒸汽涡轮机厂也一块儿关掉。

韦尔奇的减员计划就是在这种虽有阻力但终被化解的过程中进行的。这种过程总是贯穿着这样一些内容：全美的电视台、报社都报道通用电气公司的裁员消息，引起社会各界人士的强烈关注；公司则通过各种方式向社会公众、职工作许多解释，同时和当地工会组织进行谈判，在解雇人数和被解雇人员的福利方面达成协议。

然而，“中子弹杰克”这个绰号是一语双关的。很多人不理解：“韦尔奇关闭工厂，辞退员工，与此同时却在宾馆、会议中心设施上大把花钱，这是为什么？

按照韦尔奇的解释，在公司设施上的投资和业务紧缩，与裁减人员是一致的，都是基于一点，即对人的价值的重视。

一般情况下人们的思维习惯是总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。韦尔奇坚持认为，最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里呆上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。