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第八章 得一人可得天下（第6页）

第七节择长辨短，独具慧眼

杰克·韦尔奇认为，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人，并且懂得何时这样去做，管理者应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。

杰克·韦尔奇在通用的第一次变革就带来了巨大的变化：业务种类由350种变成13种。

公司的重心由核心的电力设备制造业变成了高技术和服务业。

关闭工厂，拆除建筑物，剩下的工厂被象征性的保存着。

建立了新工厂，但多余的管理层被撤掉。

雇员的数目由410000人降低为279000人，减少了1／3。

收入和盈利突飞猛进地增长。

韦尔奇把这些年叫做“硬件阶段”。

硬件阶段使通用更具有竞争力，但也对雇员产生了完全难以预测的影响。

（1）管理人员必须融入团队

对于幸存的雇员来说，能够逃过裁员，似乎是个好消息。但是，面对着一个艰苦和不确定的未来，他们每天都有一种惴惴不安的感觉，他们无助地在新的工厂里跟着新的老板埋头于新的工作。更多的工人更努力地干活，以争取到剩余的为数不多的升迁机会。往坏处说，他们在恐慌之中工作，他们需要为自己和未来寻找到更确定一点的感觉。至少，他们应该有被需要的感觉。

1993年，韦尔奇开始坦率地指出，对于那些不能或不愿融入团队中的通用管理人员，有必要逐步治疗其心理的病症。他承认，要想改变通用管理人员们的顽固思想和行为并非易事。他在公司年报中特意提到，他们去管理、控制、指挥他人的欲望是异常强烈的，而且，按照通用电气公司一个世纪以来的传统认识，衡量个人价值的通行标准是：他是否是管理者以及他手下管辖员工的数目。

杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。他详细描述了管理人员应该具备的品质特征，揭示出在通用电气能够得以生存的惟一办法是：让自己成为团队中的一员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。

（2）四类管理人员

追溯至20世纪90年代早期，韦尔奇谈到了四种类型的管理人员并且解释了哪种类型能够取得成功，哪些则不能。

类型1：此种类型守信并能担当公司的各项责任（财务及其他各个方面），并且传承了通用电气的企业价值观。韦尔奇认为类型1是最理想的管理人员。

类型2：此种类型不能够担负起公司的财务责任，并且不能够奉行通用的企业价值观，这一类型的管理人员在通用是找不到位置的。

类型3：此种类型不能够担负起公司的财务责任，但是可以奉行通用的企业价值观体系。其他大多数公司的领导者都不能容忍这种类型的人，相比之下，韦尔奇则显得多少有些宽容。他更关注的是他的管理人员能否坚持公司的价值理念，而不是紧盯着那些财务数字。因此，他或许会在公司内部再给其安排另一个岗位，他会为该类型的人提供一切可能成功的机会。

类型4：此种类型能够担负起公司的财务责任，但并不赞同通用的价值理念。这种人最叫韦尔奇感到为难。

看上去对于理想的管理人员的看法是不断改变的，其实不然。在不同场合下，他区别好的管理人员与差的管理人员的用词是变化的。例如20世纪70年代后期，韦尔奇较少提及上述管理人员的四种类型，而较多地提到适合不适合通用的三种管理人员：

类型A：保留、鼓励、奖赏他们。

类型B：培训他们，以期待他们成为A。

类型C：放弃他们，尽早清除他们。不要浪费时间尝试将他们转变为B或A。

让我们讲得清楚一点儿。从四种类型的管理人员重新划分为三种，并不意味着韦尔奇放弃了其中的一种。他只是为了使问题更简化。韦尔奇始终认为应该鼓励那些能够传承通用价值观并完成财务任务的管理人员。

（3）“合力促进”计划

他的解决办法是“合力促进”计划。这项计划就是指集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。韦尔奇认为，通过鼓励全体雇员参与，会有助于强化通用的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要的前提：

更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放美国工人的能量、智慧和自信。他们迄今为止仍旧是世界上最有生产效率和创新能力的工人。

要想利用这些人的力量就要保护他们，而不是坐在他们头上，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。

过去由通用的经理负责提高生产效率，韦尔奇说，“我们通常习惯于告诉人们去做什么，他们就完全不走样儿地按照指示去做。”现在，这个任务由厂房里的工人们共同承担，并且“使我们一次次地感到吃惊的是，工人们在没有任何指示的情况下所做到了这一切。”

虽然韦尔奇决定要授权给他的员工，他也了解，他正推动的观念与他仍然信仰的阶级领导之间，仍存在着某种程度的矛盾。“你能否以不授权的方式达成授权的概念？”克鲁顿维尔的柯尔问道：“当杰克了解到，他所宣扬的，是此后不再有独裁的领导时，他就解决了这完美的矛盾。韦尔奇说，我们要知道‘合力促进’计划是否有效的方法之一，就是看我的领导风格是否能被接受。”

虽然他透过“合力促进”计划授权给员工，但韦尔奇却不愿以“授权”二字来称呼这个新过程。他比较喜欢用“高度参与”这个说法：

这并不是表示领导者要放弃决策权，虽然有时这会造成一些混淆。我们要每个人都能表达意见，要每个人都出点子。当然还是要有人开船。现在，并不是有人以指导的方式在开船，而是得到每个人的完全投入后，由他来驾驶这艘船。如果大家能对授权有正确的认识，就行得通。充分授权给员工并不意味着无政府；让每个人都参与比较不会产生误导——让每个人能高度参与，在决策过程中能发表意见、对组织有影响力、能发出声音。我告诉各位：让员工能发声，他们就会有责任。

让员工觉得自己对公司的未来有参与权，韦尔奇希望能在通用的员工和事业之中，注入一种拥有共同目标的精神。

（4）授权给员工

韦尔奇很后悔花了七年时间才授权给员工，但他觉得，再早一点开始也没有什么道理。通用原本还相当**不安，员工们不知道他们在不久的将来是不是还能保有自己的工作。通用经历了相当的转变：数以千计的员工离开了，另有数以千计的人加入公司团队。要让员工觉得好过些，同时又要在这样的不确定感和横扫的变动中大幅提升生产力并不容易。若再早一点授权给员工，韦尔奇承认：“会产生一个混淆的讯息，因为我们会吓坏他们。我不确定这样可以推销成功，而且获得信任。”

就在那天，韦尔奇与高层和基层的管理人员都进行了交谈。一些人抱怨真正的问题出在他们的上司们身上，他们认为上司们没有爱公司如家，因此对改善公司的日常运营也不会有兴趣。

有几个职员对韦尔奇道出了问题所在。在机构消肿和裁减管理层次以后，工作人员比以前少了许多。老板们仅仅把额外的工作负担交给剩余的员工了事，根本就没有设身处地地考虑他们的处境，也丝毫不关心那样做对他们会有什么影响。

在从克顿维尔回来之后，韦尔奇感到极为恼怒，他对他所听到的很不喜欢，抱怨说自己也曾多次听到过同样的问题，这些问题本来应该由那些事业部的老板们提出来的。