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第十四篇 永不消失的责任企业组织的责任守恒原则（第2页）

替代了自己的管理责任后，就造成了企业组织责任运营系统中的责任缺失，企业的运营非但得不到有效的改善，相反，会由此造成更大的经济或发展上的损失。

事实上，这位常务副总责任缺失，造成了企业组织吞食恶果的现象，在企业组织内部运营责任系统中大量存在着。如果某一位流水线上的员工因责任事故，造成了产品的报废，它已不仅仅是一个简单的成本问题，而是可能由此造成了企业组织责任的缺失或责任链的倒塌。是岗位责任的相互承担，才使得企业组织以责任链的驱动方式，由此实现企业组织的责任使命。如果某个岗位的责任没有被承担起来，所导致的后果将由企业组织或其关联者承担或承受。责任是在为他人而承担，当企业组织里的个人责任岗位缺失，造成的直接后果是他人和组织的责任缺失。如果某个销售人员没有实现销售责任，他会影响到整个销售部的销售责任。

企业组织里所有的岗位，都是因承担企业组织的责任使命而出现，每一个岗位上的具体的人员，都是岗位责任的“责任承担者”——他们以自己的“责任能力”，承担着其必须的岗位责任。在中国某个国有企业中曾流传着一个小故事：三个工人在推一辆平板车，车上却只有一个纸箱，但让你诧异的并不止是这些，因为旁边还有两个领导在指导他如何工作——这不是简单的人浮于事、机构臃肿，而是本质上的企业组织责任使命的缺失，这是权力在无情的强奸责任！机构重叠、机构臃肿、人员冗余、互相推委、扯皮等等的现象，本质上是责任缺失、以权代责、责任模糊等等原因所造成，我们有大量的事实让我们相信：如果不尊重企业基本的责任守恒运行规律，企业将饱尝因责任使命缺失而出现的严厉惩罚的恶果。

企业组织不是静止不变的、机械的运行系统，而是围绕着责任使命、不断变化的动态运行系统——企业组织因为自身责任使命的变化，导致了企业组织内部运营责任系统的改变。当企业组织责任使命改变时，企业组织内部运营责任系统也必须进行变革与创新——它可能涉及到企业组织一系列的责任目标、责任体系的重新设计，但所有组织变革和创新，都必须建立在充分尊重企业组织责任守恒运行规律的基础上。假如不是这样的话，譬如企业组织的责任使命发生了变化，而企业组织没有相应的责任结构的变化，企业将由此发生无法承担起责任的责任缺失的现象；如果企业组织毫无目的、追赶潮流式的任意创新，也会导致企业组织和谐均衡的责任系统失去平衡而造成责任缺失。企业组织并不是我们手中可以任意拿捏的泥塑，它所有的变化与创新，都围绕着企业组织责任使命的变化而变化，围绕着尊重企业责任系统均衡守恒的原则而进行。

是一个个具体的岗位责任，构成和实现企业组织的责任使命。企业的最高管理者，必须承担企业成长和资本赢利的责任；企业的仓库保管员，必须承担对于被保管物品的安全责任。如果一个企业的最高管理者，没有承担起岗位必须责任，造成了企业的亏损甚至是倒闭，这个“必须责任”就将被转移和转嫁到企业资本所有者的头上——企业拥有者将承受资产的损失。假如企业的保管员因无人监督而偷懒睡觉，此时有盗贼来临而恰巧碰上来厂的一线工人并把盗贼擒住——虽然保管员并没有尽到“必须责任”，但他的必须责任被一线工人承担了，所以，一方责任的缺失而被其它关联者所承担，必须责任本身并没有消失，只是被转移承担了。

必须的责任不能缺失；缺失的责任不会消失——这是一个需要不断被提醒的警示。如果你的责任缺失了，你将会给别人造成麻烦，因为责任是为他人而承担，这是一个并不深奥的道理。过去，企业组织被看作是封闭的赢利机器，正是基于这样的传统认识，传统的管理方法是以权力、命令和控制，肆意操纵企业组织这个复杂和庞大的赢利机器。企业组织的本质与结构，也在这样的认识下，形成了以科层制结构、权力化管理为主的僵化的权力组织，企业组织由此形成了严格的权力等级制度，而由此产生出来的控制与反控制、监督与反监督、惩罚与逃避惩罚的矛盾与斗争，也逐渐的愈演愈烈，同时，对于权利的趋炎附势、以及责任的大量缺失，也成了随处可见的企业景象。如果我们不希望看到因责任缺失引起的连串的恶性循环，我们所能做的便是承担起自己的责任来。

永不消失的“责任”

正是因为企业组织是因责任、而不是因权力而存在，并由此形成了企业组织的责任体系——企业组织是个强大的责任系统，一切都围绕着“责任”展开。

责任型企业组织从性质上说是“责任组织”，从理念上说是“服务组织”，从行为上说是“承诺组织”——企业组织是一个“承担责任、信守承诺、提供管理服务”的责任平台。每个人无论职务高底、岗位大小，都是以承担责任为他人服务。“服务”是责任型企业组织本质——责任型企业组织本质是由管理转向服务，以责任的相互承担——员工以岗位或职务责任对企业组织责任使命承担责任、企业组织以组织责任对员工承担义务责任、员工和员工间以责任链相互承担责任，形成了一个大的组织服务系统。是责任从来就不应该依附于权力，责任也从来就不是由权力在调动和分配，而是责任根据所要承担的责任的需要来选配权力。

从企业组织的角度去设计、清晰和激励责任，只是为责任承担奠定了良好的制度基础，而最终承担责任或造成责任缺失的并不是“责任岗位”，而是责任岗位上的“责任承担人”。当我们确认企业组织的责任性质时，我们其实是向企业组织里每一个活生生的人，传达着这样一个信息：企业组织因承担责任而存在，你就是组织里责任承担责任的一份子；是每一份子的责任承担，汇聚起了企业组织责任使命的海洋。当我们设计企业组织的责任结构、岗位和权重时，我们其实是在告诉企业组织里所有的人：你的责任是如此的清晰而明确，你的责任是如此的重大，你必须以自己的责任心和责任能力，承担起自己必须的责任。

企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统，只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时，权力和利益才会应声而出——这也是一种新型的企业组织的价值观：推动企业组织前进的动力，不是来自于企业组织的权威和权力，而是来自于企业组织的责任链，是环环相扣的责任链在推动着企业组织的使命、效率和前进。在企业组织里，责任与权力是一枚硬币的正反面；企业组织是以责任为核心，统领着权力和利益——由此所形成的企业组织的三角型结构，处在最上方的永远是责任！

责任从来就不是权力，责任只意味着承担和必须承担起来；当责任需要配置权力时，并不是权力在分配权力，而是权力以责任的需要为衡量标准来分配权力。

责任的承担未必一定需要权力，但权力必须配置相应的责任。责任只对责任负责，而不对权力负责。假如责任对权利负责，只可能有两种情况：一种情况是权力与责任相匹配，看起来似乎是对权力承担责任，其本质是对责任承担责任；另一种情况是权力与责任相分离，责任对权力负责，而不对责任负责——这也是建立企业责任组织的重大原因所在：建立责任组织体系，就是要避免当责任与权力相分离时，责任必须以责任为价值观，从而实现对责任而不是对权力的负责。

企业组织仅仅具有责任价值观，是不够的。企业必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任，才可能实现和成为以责任为中心的企业组织。企业必须以责任而不是权利来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。责、权、利的对等一致，并不是依靠权力的分配而实现，而是依据责任的需要配置权力和利益。责任型企业组织设计的基本原则，是以责任为组织的价值观和核心，以责任承担的需要配置权力和利益，按照组织责任使命产生与确立、责任的分工与分担、责任的目的与实现的功能，来设计责任部门和岗位的结构和组成、责任完成所需要的权力与利益的配置、岗位责任具体任务和目标的分配等等。

企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在，或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。当我们看到“以人设岗”还是“以岗定人”的争论时，我们会哑然失笑，因为岗位是一个责任，即使是看似因人设立的岗位，其本质也必定是因为企业组织责任使命的需要，否则就是无效的岗位。

岗位是企业组织最基本的责任单位。企业必须以责任为中心，从“岗位”这个基本的责任单位开始，以责任为岗位存在的唯一理由、以责任配置其所需要的权力和利益，才可能实现责、权、利的对等和一致。如果某个岗位出现在了企业组织里，那原因应该只有一个：只因为它承担着企业组织的总体责任使命的某一方面的责任；如果某个岗位没有相应的责任承担，那原因可能也只有一个：是权力因自私的需要而设置了“多余的岗位”或是“无效的岗位”。然而，现实的情况颇令我们忧心不已，一些以权利为中心的企业组织机构臃肿、人浮于事，以权力设置岗位、以权力分配权利、以权力确认责任，结果是权力可以没有责任而只有权力和利益，正是企业组织以权力为中心，才造成了责、权、利的无法一致和错位。

责任不是具体的任务或目标，而是需要承担的一系列的基本原则。责任是一系列的组织运营的底线，而不是最高的标准。当我们说总经理要“遵守法律、实现企业持续”等等词语时，我们是在说他必须承担的责任；当我们说总经理当年要“完成一亿元的销售额、500万利润”时，我们是在说他要完成的具体任务和目标——责任与目标，是一对孪兄弟，责任是一条笔直的直线，而目标或任务就是围绕着这条直线上下波动的曲线。企业不仅仅是要重视具体目标和任务的考核，更重要的是，需要对责任进行严格的考核和监督——企业里一个销售人员，是以损害公司名誉为代价，换取来销售额的完成，要比维护公司声誉而未完成销售额的后果，要严重得多。

是“责任”与“责任”之间的关联，形成了企业组织的“责任链”。责任链才是企业组织真正的推动力和绩效实现的利器。责任是为自己以外的他人承担——个人承担责任所获得的是承担起责任后的利益或奖励，而不是责任本身，因此，责任的本质是为他人“服务”——每一个为他人承担责任的责任，相互以责任环环相扣的方式，形成了犹如多米诺骨牌一样的责任链，并以“服务的宗旨”推动企业组织的进步和效率。然而，一些长期处在权力中心下的企业组织，以权威式的权力方式指挥组织的运营，他们不是在提供管理“服务”，而是在行使权力的“驱赶”；他们是在恶狠狠的说：你必须去完成你的这些任务，否则。。。，而不是一脸微笑的说：为了你的完成任务，需要我做些什么。。。，显然，权力管理者从未意识到管理的责任，是在为他人的责任承担服务。

企业的一切薪酬制度、激励利益，都应该围绕着“责任权重”来设计和进行。

责任权重是以责任的轻重、大小、类别等等，所产生出来的责任综合指数或指标，企业的一切考核与奖罚，都应该围绕着责任权重。但遗憾的是，在权力型企业组织里，一切都围绕着权利进行，企业薪酬制度是以行政权力为主设计，企业激励措施是因权力考核和分配，久而久之，岗位人员的价值观开始面向了权力，而不是责任。这是很可怕的结果，当焰火企业的安全员——一个责任重大的责任岗位——之所以敢值班时呼呼大睡，因为在薪酬制度里，他只拿可怜的、比一般工人还要少的薪水，我们以“责任权重”设计薪酬，就是要唤醒这位安全管理员早已沉睡和麻木的重大岗位责任的“责任感”。

我们永远也无法把责任犹如切西瓜一样的、不多不少的分配到每一个人的手上，所以，我们需要的是一套责任的组织协调系统。责任无法穷尽，在责任与责任之间，存在着大量的共同责任、交叉责任和空白责任，我们必须要设法协调和弥补，而不是放任自流或是试图穷尽责任——假如真有一种可以穷尽责任的方法，我们也必须要放弃，因为当责任真的被如此细化到细胞一般，企业组织也将会由此变得刻板和僵化。我们可以尝试着在企业组织里设立“企业责任委员会制度”或“自由责任协调人制度”，以解决责任之间的脱节和扯皮现象；我们可以尝试着将“沟通”作为必须承担的责任，而不是可有可无的个人行为修养，以“沟通必须责任制度”，解决团队和项目中的合作责任问题。我们希望有更好的制度性方法，来解决“责任缺失”和“责任空白”的问题。

企业组织“永不消失的责任”美好情景，是这样实现的——我们以企业组织必须的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位；我们为每一个岗位，确立其明确、清晰和有限的岗位责任；我们以个人的“责任能力”为标准，来确认责任岗位的责任承担人；我们以完整有序、纵横交错的企业组织“责任链”，推动企业组织的责任使命实现和发展进步；我们以有效的“责任权重”的激励和处罚，来迫使每一个人承担起必须的责任；我们以培育企业组织的“责任价值观”，形成以承担责任为荣的良好企业文化精神氛围——所有这一切，都是为了实现一个目的，那就是“责任永不消失”！