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第十三篇 企业家企业组织最重大责任的承担者（第2页）

企业家个人责任能力的修养

企业家遭遇到个人责任能力临界点，是一个不争的客观事实——企业家无法回避或逃避责任能力的临界点，正确的选择就是通过不断的学习和自我否定，适应企业发展的需要。

事实上，企业家的成长与企业组织的成长，是一场马拉松式的速度赛跑——企业家个人素质与能力的成长速度，必须快于或等于企业组织的发展与成长速度。如果企业家个人素质与能力的成长，滞后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到所谓的痛苦的“个人能力临界点”。

企业家避免或应对领导管理能力不足所出现的“临界点”，需要企业家个人有很强的学习能力——就象蛇的蜕皮，蛇每一次的成长，都要蜕一次皮，而蜕皮的过程，都是蛇最痛苦、也是最危险的时候。对于企业主来说，蜕皮就是一次挣脱领导力“临界点”的过程，当你不懂蜕皮的道理，或是不会蜕皮的办法，结果就是你无法成长或是死亡。

每一位企业组织的管理者，都会遭遇多次的个人责任承担能力的临界点，而每一次临界点都是企业家能力素质的制约瓶颈，都是企业家面临着自我超越的时刻。企业的发展和膨胀，要求企业主必须学会自我超越，而学习中最重要的就是自我的批判和否定精神！——自我批判和否定并非是容易的事情，因为企业家在自我批判前所积累的经验与成就，往往是非常成功的经验与成就。否定自己曾经“成功的经验”，是一件很困难的事情。曾经的成功往往成为再次成功的拖累。

但企业家如果想要以足够的责任能力，来游刃有余的实现企业持续的发展与成长，就必须自我否定。对于企业家来说，蜕皮就是一次挣脱领导力“临界点”的过程。如果企业家不懂这些，其结果就是失败，成为供后来者借鉴和批判的一具木乃伊！

对于企业家出现“责任能力不足“时，我们并非只有自我学习和批判一种方法，我们还可以考虑企业是否要快速成长？成长到什么规模为合适？这里涉及到“规模”和“节奏”两个概念——把企业规模做大，几乎是每个企业家的天性，这本是优秀的品质，但当我们无法结合实际，而让自己的野心和欲望无限的膨胀，远远超出了个人的领导力所限，失败就向我们招手了。我们要知道“取”与“舍”

的关系，要知道“鱼和熊掌不可兼得”。再说“节奏”：企业成长是有节奏的，就向俗语所说，人不能一口吃个胖子，有效的控制企业成长的节奏，并非易事，它即涉及到我们对于欲望的理性控制，也涉及到具体节奏控制的技巧。过快的速度，只会让我们晕旋，正是从这个角度看，我们才知道了，突然的暴利或暴富，对我们是有害的。

如果企业的最高管理者在“责任能力不足”时，即没有学习和蜕皮的能力，也不愿意适度控制企业成长的速度和规模，那么，他就必须离开企业组织“最重大的责任岗位”，而让具备“责任岗位能力”的人，来承担起最重大的岗位责任来——通俗点说，就是他必须或主动或被动的让位。实际情况来看，企业组织的成长和发展的速度，往往比企业家素质与能力提高的速度要快。当企业家个人素质与能力的成长速度，跟不上企业的成长与发展速度时，而他又不甘心离开企业家的岗位时，他任意指挥和摆布企业的行为，往往就会表现为企业里巨大的破坏力——任意妄为的破坏企业组织现有资源和秩序！此时的企业家就成了自己企业发展的最大的“祸首”和“绊脚石”。

对于企业家个人领导管理责任能力不足的问题，我们一般会理解或认为，就是企业主用陈旧的知识和经验，用来领导管理变化成长了的企业这样一种情况。

是的，这是一个很普遍的现象，我们可以把它通俗的叫做“不懂管理”而造成的“领导力不足”。但实际上，还有另外两种情况，一种是我们通俗的叫做“太懂管理”而造成的所谓的“领导力过剩”——企业家确实具备了很好的管理知识的个人品德修养，在企业快速成长中，以**和欲望替代理智，把一艘本来只能航行在近海的轮船，非要开到大洋上去，实际上此时企业的资源都不足以支撑一个不切实际的远大策略。

事实上，企业家个人远大愿望和理想，与企业组织不足够的资源之间的脱节，同样会造成企业组织成长的伤害。三株集团是中国名噪一时的企业，在短短的几年时间里，公司从数十人竟然以吹气泡的速度，迅速扩张到惊人的十几万人（也有说三十余万人的），其销售组织从各个区域中心、作战中心、省级经理、乡镇办事处等等多达十几层，无论是人员规模和组织结构，都开始显现出相当复杂和交叉的混乱局面。据说三株仅开一个销售经理级的会议，参会人员都会多达几千人。组织规模的无限扩大，而导致企业管理的严重失控。这种以大无畏的革命“浪漫主义”精神，使企业组织疯狂成长的速度，是它后来的失败的真正原因。

我们需要知道承担责任最基本的逻辑：所有的责任承担，面向的是企业组织里的每一个人；企业组织里的每一个人，都必须承担起其最基本的必须责任。企业组织里每一个人所承担的责任，是分为不同的轻重与缓急；不同责任的重大与轻微、紧急与迟缓，构成了企业组织有序的、纵横交错的责任人网络。在企业组织里所有的责任承担人中，企业最高管理者是最重大的责任承担者；企业组织最高管理者的责任能力不足与缺失，是企业组织里最严重的、最危险责任消失！企业家的主动或被迫“让位”，是实现企业组织持续成长、生生不息、基业长青的必须。

个人责任能力转向组织责任能力无论企业家个人的责任能力是多么的强大，一旦企业组织完全依赖企业家的个人责任能力，企业组织因“人走茶凉”造成的悲剧，就可能随时都会发生。

企业家个体的生命是有限的，而企业组织的生命却可以是绵绵不绝——期望以有限生命的个人责任能力实现企业组织的基业长青，将是一个天大的笑话。无论企业家个人的责任能力是多么的强大，都需要摆脱个人责任能力的管理控制模式，将企业带入到一个组织制度管理控制的模式上来。造就强大的组织责任能力，是企业家个人修养的必须——企业家个人的博大胸怀，要转变为企业组织的开放性和包容性；企业家个人的果断与魄力，要转变为企业组织的决策力和执行力；企业家个人敏锐捕捉商机的能力，要转化为企业组织的灵活性和适应性；企业家个人勇于承担责任的品德修养，要转变为企业组织的诚信原则和商业声誉。

在任何时候，个人的力量永远抵不上组织的力量——即使是组织里具备了卓越才能的天才，也只是组织里的一份子。企业组织是一架运行的经济机器，企业家虽然是这架机器上最重要的部分，但也仅仅是“最重要的部分”罢了，而不是凌驾于企业组织之上的一方神圣。在企业组织的制度面前，企业组织里所有的人员都必须恪守职责，这是企业管理上必须的“制度面前、一律平等”的基本组织治理原则，即使是企业组织制度的制订者也没有例外。企业制度在本质上是保证企业组织目标和个人目标的一致性，杜绝个人机会主义的行为。即使是一个伟大的人，也不可能终生正确而不犯错误，制度就是在尽量避免和消除因个人随意性的行为，所造成的沉重代价的恶果。是制度保证了因企业家个人的退出或死亡，所造成的组织动**和衰竭；也只有制度才可能使企业组织生命常绿、基业长青。

这并不是简单的由“人治”转向“法治”、由“经验管理”转向“职业化管理”的一个过程。企业组织的管理，并不存在非黑即白、非此即彼的“唯一正确”

的道路。简单化的相互排斥，是教条和形式主义的东西。制度只是企业组织运行的基本框架和原则，制度解决不了企业所有的管理和发展问题——事实上，企业常常被僵硬的制度所束缚和拖累，打破僵化的企业制度的人，只能是企业组织里的企业家，这是无人可以替代的责任。企业家需要以个人的才华和胆魄，冲破制度的束缚而成为陈旧制度的“破坏者”。破坏的目的是为了建设，一旦企业组织里的企业家，被所谓的“法治”完全取代了所谓的“人治”，使其丧失了“个人英雄式”的破坏能力，企业同样会遭遇到可能的失败厄运。

所谓的企业组织的“法治”管理，并不是企业组织的责任能力——一种融合了理念和价值观的灵活的、开放的企业“机制”，才是实现企业组织责任能力的正途。建设企业组织的商机的洞察力、适应环境变化的灵活性、组织内外部柔软的协调力，并使之成为企业组织制度的有机部分，才可能成为和实现企业组织的责任能力；换成另一种说法是，企业组织要想承担起组织的责任，必须具备适应组织内外部环境不断变化的洞察、灵活和协调能力，否则期望企业组织具备和承担责任的能力，就变成了一句空话。仅仅依靠或凭借“制度”，无法解决企业组织的责任能力问题，而是需要从企业组织的价值理念、企业文化、基础制度等多方面入手，才有可能使实现个人责任能力向企业组织责任能力的转化。

企业家们在将个人责任能力转化为组织责任能力时，需要再次无情的自我批判精神——这是一种需要站在管理哲学高度上的、对于企业自身和组织管理的深刻反思和认识。成就事业与个人野心、短期利益与长期效益、个人权威与组织力量等等问题，不但考问着企业家们对于企业组织本质上的认识，也考问着他们的事业心和责任感。对于个人人性上的野心、欲望、贪婪和荣耀，依靠道德性的自我约束，非常的不可靠——可靠的方法是企业机制和制度上的约束。建立一种约束自己的机制和制度，没有强烈的事业心和责任感，没有企业家抛弃自身荣辱的博大胸怀，将是一件难以完成的任务。这是一种美妙的人生境界，也是一个企业家需要具备的个人修养。

事实上，企业组织责任能力机制的形成，是这样一个循环往复、交替上升的过程：一个优秀的企业家往往以出色的个人责任能力，建立和拯救了弱小或是危机中的企业；当企业组织遭遇到规模或产品结构的变化、竞争对手的改变等等情况，考验的不仅仅是企业的能力，更是考验企业家个人责任能力的临界点；企业家必须由此提高或突破个人能力的瓶颈，否则要么个人让位，要么企业遭遇失败；当一切危机的风暴过后，企业家和企业组织都需要深刻反思个人责任能力和组织责任能力的关系，都需要如何建立考虑企业组织持续成长、基业长青的责任机制——没有哪个企业期望自己是企业世界里的短命鬼，企业世界是个现实和残酷的世界，任何个人出色的能力与良好的愿望，都需要化为实实在在的企业组织的责任能力。